有些B端產品經理可能會覺得，自己做的需求都來自于業(yè)務方、或者是商家、或者是銷售隊伍，絲毫沒有自己洞察需求、創(chuàng)造新產品的快感，慢慢覺得找不到自己的價值在哪。

其實并非如此。

做產品中創(chuàng)新的自我滿足感，往往來自兩個方面，我來拆解一下：

第一個方面是，存在感，最終的產品設計方案產品經理可以主導，會覺得自己很有參與感，否則會覺得自己是傳話筒。

第二個方面是，創(chuàng)新感，產品經理做出的東西超乎用戶意料，產品經理會覺得自己看到了別人看不到的東西，很滿足。

而B端產品又是一個用戶參與很重的產品條線，所以很容易被用戶教做產品，導致缺乏存在感和創(chuàng)新感。

為了讓大家正確認識這兩種感覺，我先說一下我的理解，統(tǒng)一一下認知：

存在感

從產品設計的角度來說，業(yè)務提出的需求或者想要的東西（意向），雖然有一定可能性就是產品的方案（特性），但中間還需要完整的產品設計流程，從用戶研究到需求分析再到數據交互、視覺設計，正是從意向澄清到最后落地成產品特性的過程，體現了產品經理的價值。

原因是：業(yè)務提出的需求，其實是意向，我們要從意向入手進行訪談分析，推導出背后真正的需求是什么，再依據這個真正的需求，來進行產品設計。如果沒有這一步從意向到需求的逆向工程，做出來的產品設計方案往往會有所偏差。

簡單來說，如果聽用戶的方案來做產品，那做出來的產品一定一定會出現功能重復、邏輯沖突、冗余復雜的狀況。所以產品經理才一定要參與，帶領團隊走完產品設計的流程，哪怕最后的方案完全和用戶提出的一致，也值得肯定產品經理的價值。

創(chuàng)造力

創(chuàng)新感來自于創(chuàng)造力，同樣，我們定義什么是創(chuàng)造力。

創(chuàng)造力，并不意味著我們做一個全新的東西，因為，創(chuàng)造力的重點不在于「新」，而在于新的有價值。如果新的東西沒有價值，那就是冗余、多余，也稱不上創(chuàng)造力，幾乎是一種形式主義。

所以，產品經理在衡量自己創(chuàng)造力的過程中，要多關注于新價值，而不是新方案。很多時候我們會設計一套復用性很好的系統(tǒng)來支持成噸的業(yè)務，雖然很有可能是前人用過的框架，但我們總能在和自己業(yè)務結合的過程中，找到優(yōu)化點。這些優(yōu)化點，雖然看似很渺小，也看似是基于別人的成果，但這些點積少成多會指引行業(yè)的后來人，才是產品經理創(chuàng)造力的體現。

有了這兩點基本認知之后我們就知道該做什么了，所以下面講講當我們覺得被業(yè)務左右找不到自己的價值的時候可以做哪些嘗試？

我總結了6個方案

1、拓展影響面

第一個建議是：拓展自己的影響面。

當你負責自己功能，又有余力的時候，不要劃水休息，也不要推脫不屬于自己份內的活。如果一個需求不在你的KPI之內，不代表不在別人的KPI之內。所以不妨多和別人產生互動，主動想想能和其他產品經理一起做出什么事情。

這樣做的好處是，會逐漸在團隊內形成一種，你很有用的氛圍。在這樣的氛圍下，會有越來越多的同事在有問題的時候愿意求助于你。

進一步，你對于整個產品團隊、對于整個業(yè)務團隊、整個公司的影響力都會上升。這個影響力會慢慢地讓更多的人愿意和你發(fā)生信息交互、價值互換，你會在這種情況下收獲到更多的知識和機會。而這些新的知識和機會，就會變成你新的增長點和價值點。

2、深挖上游數據

第二個建議，是深挖上游數據。

等你接到業(yè)務需求（意向）之后，不要簡簡單單地去做一個該意向范圍內的逆向工程，還需要對它背后的來龍去脈做一個梳理。也就是梳理：

（1）業(yè)務在背著什么指標？

（2）他在解決什么問題？

（3）面對什么KPI壓力？

在這種梳理下，你就可以對業(yè)務的規(guī)劃和需求動向有一個全貌的認識，也就能為后續(xù)的產品設計做更好的準備，同時也能收獲更多對業(yè)務的理解。而這些對業(yè)務的理解，就會和你支持業(yè)務的產品經驗一起，成為你在這個賽道的兩個核心支柱。

俗話說：屁股決定腦袋。也就是說：一個人的利益在哪兒，他的方案就會是什么樣的。

當你不理解的時候，你一定是沒有深挖到位上游的數據。在職場這個價值交換場，當你不清楚一件事的利益，只有一個可能：你沒有收集到全部信息和數據。

如果你能夠對自己條線上下游業(yè)務、運營的規(guī)劃都了如指掌，那么你在產品設計上的話語權和底氣都要多很多，你創(chuàng)造價值的可能性也大很多。

3、關注行業(yè)態(tài)勢

這三個建議是，關注行業(yè)態(tài)勢。

深挖上游數更偏向于一個內部的解決方案，而行業(yè)態(tài)勢，是我們的外部環(huán)境，在外部環(huán)境之中，還會有更多更好的競品能給我們提供思路。

一方面，宏觀上，要多關注行業(yè)的用戶研究報告，其他公司的財報和分析報告，另一方面，微觀上，要關注行業(yè)的競品，而競品又分為四種：

（1）直接競品：針對同需求的相同產品方案。

（2）間接競品：針對不同需求的相同產品方案。

（3）隱藏競品：針對同需求的不同產品方案。

（4）參考競品：針對不同需求的不同產品方案。

分析直接競品，能夠很直接地得出一線需求、功能層面的參考，所以要以高頻次去探索分析。

分析間接競品，可以得出同業(yè)對于行業(yè)問題的不同認知，發(fā)現新的業(yè)務機會。

隱藏競品，往往容易被忽略。因為從表面上看，支付寶比微信看上去更加「金融一些」，但微信卻實實在在地用紅包功能實現了金融板塊的冷啟動。從原始需求上講，滿足娛樂需求的產品諸如王者榮耀、和平精英、抖音，其實都是一個大概念內的隱藏競品，在合適的條件下，一定會造成用戶時間的爭奪，逐步演化成為直接競品。而分析隱藏競品，能更加讓我們發(fā)現行業(yè)的本質和產品的本質，拓展我們思維的廣度。

參考競品，其實嚴格意義上不算做競品，但或多或少都存在于和我們產品有交集的市場或者上下游行業(yè)內，偶爾參考一下這些競品，更側重于對產品通用方法論的總結，能夠在成功案例的角度上，為我們產品設計上找到新的靈感。

4、基本功訓練

當你以上都做到的時候還是找不到方向，那也許是遇到真的泥潭了。這個時候，不掙扎、保存實力，就是最好的選擇。

而最受用的，就是去鍛煉一些最基本的能力，讀一些平常沒有時間讀的書，也就是俗稱的基本功訓練。

具體做法是：當你設計一個模塊，即使是很小的一個功能，你可以找來市面上最復雜的一個競品進行拆解對比來進行設計?？纯词裁辞闆r下該簡單做，什么情況下要做到極致豐富。

也就是說：學會把簡單的事情做到極致。

這個方法屬于自己給自己設置挑戰(zhàn)，給自己更高的要求。雖然同樣大家都是面對簡單的事情，但時間和精力允許的情況下，你愿意這樣做，積累下去，你就會收獲更多。

這種基本功的能力會慢慢內化，最后表現出來的就是你的產品設計方法論很熟練，產品思維上很有底蘊。這樣不管你走到哪兒，在做什么項目，你都擁有產品經理的通用底層核心競爭力。

5、用戶研究積累

如果你手頭連項目都沒有，簡單的事情都做不了，也有辦法解決。

那就是：多做用戶研究的積累。方式很多，可以做獨立訪談、深度用戶研究報告等。

只有你了解用戶，你才了解行業(yè)，你才有可能了解真正的需求，以及建議的解決方案是什么樣的。

有了這種積累，你不但可以在行業(yè)內去嘗試其它公司的其他模式、其他產品的崗位，同時你還可以把這些思考橫向遷移到其他行業(yè)相似的產業(yè)模式和用戶身上，這就為你大大拓寬了業(yè)務范圍。

如果你覺得你現在的崗位、公司、行業(yè)發(fā)展的不順暢，支持你可以跳到其他賽道的，就是這些用戶研究的積累。這種屬于產品經理的內功，當你對某一個領域的用戶，了解夠深的時候，你才能在產品方案上更進一步，同時比其它人設計的要更加有深度。

6、多交人

如果以上你都做得很好，那么還有一點就是盡量多的去培養(yǎng)自己的人脈。

一方面是培養(yǎng)公司體系內的人脈，能夠讓你做事效率更高。另一方面是拓展外部人脈，能讓你發(fā)展路徑更開闊。

在職場中，互惠是很好的交人方式。很多情況下，可能大家關系很好，但是在合作做事的時候，合不來或者互相沒有一致的認知或者方法論沖突，也無法成為很好的伙伴。所以從互惠中養(yǎng)成人脈，是很有效的方式。

當我們做項目的時候一定要注意和人的相處，分清楚哪些人是認真做事的人，我們也同樣要認真做好他們的需求，來和他們產生的價值交換，形成人脈。

不要覺得我們多付出一點看上去吃虧了，后續(xù)做其他需求的時候，大部分人都會因為你上一次表現好，而給你更多的方便。在這個角度上來講，用交人心態(tài)做事，能讓我們進入一種良性循環(huán)。

這種良性循環(huán)的作用下，會讓我們對這個公司這個平臺的適應度越來越高，也讓我們的崗位更加不可替代不可被別人替代。

總結

方案說完了，看上去方方面面都有，但是底層邏輯很簡單：

我們常說：大家是一條船上的人。所以可以想象在一個企業(yè)就好像一艘船在大海中航行，每一個人都堅守在一個崗位，作為一個單點存在，而大家都從屬于一個業(yè)務線上互相協(xié)作，共同構成了一個公司的基本面，影響著市場整個共同體。那么要做出自己的價值，無非就是從點、線、面、體來層層思考找方案。

以上6個方案已經囊括了點線面體各個層級，下面我對產品經理的最終目標，做一個解釋。

從行業(yè)的角度上來說，并不是簡簡單單地區(qū)分C端的產品經理就一定有價值，依托于業(yè)務，做業(yè)務需求的產品經理就沒有價值。所有崗位的產品經理，為了提升核心競爭力，是一定要往行業(yè)深處和市場深處去走的。

舉個例子，叫雖然淘寶看上去顛覆傳統(tǒng)零售，但十幾年之后，仍然有被其它業(yè)務模式顛覆的風險。雖然顛覆看上去很厲害、很有成就感，但最難的是在顛覆之后找到更多增長空間。比如，淘寶之后，有盒馬先生和新零售的業(yè)務模式，盒馬的產品經理要深諳線下門店的業(yè)務，進一步賦能獲取更多增長。

每一個行業(yè)的業(yè)務模式，都會不斷經歷：舊模式飽和、被新模式顛覆、平臺化賦能、智能化運作的循環(huán)。產品經理在每個周期的這幾個進程內，最不應該做的就是留戀于上一個進程的輝煌。不應該在該平臺化賦能的時候，還去找新模式顛覆的機會，這樣你會錯過屬于自己的時代。

“當你完整經歷了一個周期，積累了大量經驗的時候，你才能成為主導下個周期的那個人。

總結一下：

產品經理要正確認知自己的存在感和創(chuàng)新感，正確地去評價，而不是形式主義。

在不達預期的時候，不妨從點線面體思考找到自己的增長點，上面我已經提出了6個方案。

要用周期思維去評判自己當前的產品位置，不留戀于過往，更多地向前看，去認真思索自己進程內的機會點。

最后，祝大家能夠以平穩(wěn)的心態(tài)，不斷累積經驗，成為更好的產品人。

網站名稱：給產品經理實現跨周期增長的6個建議
本文地址：http://jinyejixie.com/news33/104833.html

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