新零售大概提出了三年的時(shí)間，這三年里面不管是一級(jí)市場(chǎng)的創(chuàng)業(yè)者還是二級(jí)市場(chǎng)的公司，大家反復(fù)都在提如何融入新零售，對(duì)新零售，不同的人有不同的解讀，下面我想從一級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)歷、見(jiàn)聞出發(fā)，跟大家解讀一下我們對(duì)零售的感想。

01新零售之戰(zhàn)：線上進(jìn)攻線下，存量市場(chǎng)角逐

小編認(rèn)為，新零售本質(zhì)是一場(chǎng)社會(huì)零售業(yè)態(tài)的演進(jìn)。在社會(huì)零售總量緩慢增長(zhǎng)的趨勢(shì)下，線上線下未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)是一個(gè)存量之爭(zhēng)，會(huì)越來(lái)越慘烈。

首先看美國(guó)，這個(gè)市場(chǎng)更加成熟的國(guó)家見(jiàn)證了零售業(yè)態(tài)慘烈的演進(jìn)和快速迭代。我們看上世紀(jì)七十年代初美國(guó)零售業(yè)態(tài)中銷(xiāo)售額大的十家零售公司，大的一家叫西爾斯大家可能比較熟悉，但是到了2018年再看這個(gè)榜單，50年前的九家已經(jīng)不在榜上，只有一家Kroger超市還在，而西爾斯公司，1886年成立曾經(jīng)稱(chēng)霸美國(guó)零售百年的零售巨頭，在2018年10月剛剛宣告破產(chǎn)。

這張榜單充分說(shuō)明了一個(gè)道理，零售業(yè)態(tài)確實(shí)是快速迭代，當(dāng)年的百貨、連鎖、量販店，現(xiàn)在已經(jīng)被折扣店、會(huì)員店、電商等新業(yè)態(tài)取代。近半世紀(jì)來(lái)看，零售史本質(zhì)是業(yè)態(tài)的演進(jìn)史。而業(yè)態(tài)的演進(jìn)和人的成長(zhǎng)又是相似的，都有生命周期，都有輝煌和死亡。

再來(lái)看中國(guó)，很多人問(wèn)新零售在中國(guó)的緣起是什么？我認(rèn)為新零售的本質(zhì)是9萬(wàn)億線上零售對(duì)38萬(wàn)億社會(huì)零售的進(jìn)攻。

大家可以看到這張圖，大圈上是中國(guó)2018年的社會(huì)消費(fèi)品零售總額，社零就是所有中國(guó)居民一年在實(shí)物商品和餐飲領(lǐng)域的消費(fèi)。

根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)，2018年社零是38萬(wàn)億，黃色的部分比較好理解，是2018年網(wǎng)上零售的銷(xiāo)售額，包括實(shí)物商品（7萬(wàn)億）也包括非實(shí)物商品（2萬(wàn)億）的線上零售，淺色的圈14.5萬(wàn)億是2018年限額以上的零售單位的銷(xiāo)售額，限額以上怎么定的呢？國(guó)家統(tǒng)計(jì)局給的定義是年度的銷(xiāo)售在500萬(wàn)人民幣以上的零售渠道，其實(shí)大家可以籠統(tǒng)地理解為線下成規(guī)模的渠道。

整體的大概比例關(guān)系是線上占到了差不多1/4，然后38萬(wàn)億減掉這兩個(gè)圓圈，剩下的大概是14.5萬(wàn)億的水平。

02新零售的中心：人的訴求，便宜+便利

講到這兒，我們想再講一下零售的核心是什么？出發(fā)點(diǎn)是什么？不同的人有不同的見(jiàn)解，但我們看沃爾瑪，優(yōu)衣庫(kù)，和7-11的創(chuàng)始人都提到以用戶(hù)作為中心，生意的本質(zhì)，或者說(shuō)大家的使命感都是為了服務(wù)顧客。優(yōu)衣庫(kù)講得更直接，不僅是要為用戶(hù)著想，更是要站在顧客的思想上去思考，是共情的、站在對(duì)方視角思考的理論。

下面談一談零售的核心是什么？生意的本質(zhì)或者說(shuō)大家的使命感，都是為了服務(wù)顧客，所以是 “以人為中心”的。用戶(hù)的需求一直在進(jìn)化，因?yàn)橐玫貪M(mǎn)足顧客需求，業(yè)態(tài)也就不斷在演進(jìn)。

不是為顧客著想，而是要站在顧客的立場(chǎng)上思考

—— 711創(chuàng)始人，鈴木敏文

那么，顧客的需求是什么呢？有人總結(jié)為“多快好省”四個(gè)字，完全沒(méi)有錯(cuò)誤，但是我們認(rèn)為零售業(yè)態(tài)有兩大切入點(diǎn)，一是更低的成本，二是更好的體驗(yàn)，即一是便宜，二是便利。如果我們只講零售的渠道，便宜和便利是所有的渠道必須要具備的兩個(gè)特征。

便宜:渠道業(yè)態(tài)的第一性原理

第一便宜，每一次零售業(yè)態(tài)變革，顛覆者都以破壞性、非常有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格殺入市場(chǎng)。

沃爾瑪現(xiàn)在是將近三千億的市值，毛利是25%，1962年沃爾瑪出現(xiàn)的時(shí)候，當(dāng)時(shí)美國(guó)城鎮(zhèn)零售普遍的毛利是在40-50%，意味著沃爾瑪對(duì)當(dāng)時(shí)的零售業(yè)態(tài)打了一個(gè)對(duì)折，這是他的競(jìng)爭(zhēng)力，一開(kāi)始沃爾瑪就主打低價(jià)零售，天天平價(jià)，他的切入點(diǎn)就是毫無(wú)疑問(wèn)的便宜。

Costco這家公司也非常偉大，它是沃爾瑪市值的差不多1/3，1976年成立的，毛利在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間里面都是11-12%，我們看去年的年報(bào)，它的毛利是在13%，意味著他的毛利在沃爾瑪?shù)幕A(chǔ)上又打了一個(gè)對(duì)折，所以它是更極致的便宜?？紤]到人員成本，其他的房租成本等等，在賣(mài)貨這件事情上，Costco在賣(mài)貨這件事情上是完全平進(jìn)平出，沒(méi)有賺錢(qián)的，這是非?？鋸埖拇蚍āＫ睦麧?rùn)來(lái)自于會(huì)員費(fèi)的收入。

永輝，是過(guò)去十幾、二十年里面發(fā)展非常快的中國(guó)本土的商超，在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里面，它的毛利都在15-17%，只是最近這兩個(gè)會(huì)計(jì)年度里面，毛利慢慢慢慢漲到了20個(gè)百分點(diǎn)以上。對(duì)比中國(guó)的商超，毛利基本上是在20-25%這個(gè)區(qū)間，很多都是在25%，永輝也是以生鮮百貨低價(jià)切入。

因此線下很多的渠道變化引進(jìn)，都是以非常有破壞力的價(jià)格殺入的。

線上渠道來(lái)看，國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)歷史上的三波電商渠道變革也是同樣的邏輯。淘寶基本比價(jià)下來(lái)可以買(mǎi)到任何品類(lèi)的低價(jià)，有人說(shuō)京東不便宜，我這里要澄清一點(diǎn)，客單和毛利是兩回事，客單低肯定是便宜，但毛利更意味著企業(yè)在定價(jià)里的策略。京東的核心品類(lèi)是3C和家電，如果大家看京東的年報(bào)，自營(yíng)業(yè)務(wù)一直是個(gè)位數(shù)的毛利水平，最近這幾個(gè)季報(bào)才漲到8-10%，也是毛利極低的零售業(yè)態(tài)。拼多多更是把低價(jià)拉到前所未有的水平，通過(guò)訂單密度，類(lèi)Costco的模型，做到了極致低價(jià)。

總結(jié)來(lái)看，不論線上還是線下，在保證產(chǎn)品品質(zhì)、以及基本的用戶(hù)體驗(yàn)基礎(chǔ)之上，要做大，必須便宜。因?yàn)楸阋瞬趴赡苡幸?guī)模，而規(guī)模是渠道的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

便利：生鮮電商的切入點(diǎn)

第二點(diǎn)，我們講便利。在便宜的基礎(chǔ)上，以提升便利性切入。我們一直講，生鮮賽道是新零售的主戰(zhàn)場(chǎng)，因?yàn)樯r的所有模式，放在一張表里來(lái)看，縱軸是便利，橫軸是便宜。所有的業(yè)態(tài)，本質(zhì)上都是在便宜和便利里面取了一個(gè)權(quán)衡，生鮮這個(gè)業(yè)態(tài)的特殊性在于，不同的城市，不同的人，不同的品類(lèi)，不同的場(chǎng)景下，大家都有不同的選擇。比如希望買(mǎi)貨到家，也希望周末到商場(chǎng)里逛一逛，所有的生鮮業(yè)態(tài)的商業(yè)模式，都是基于便宜的基礎(chǔ)上，滿(mǎn)足相應(yīng)一波用戶(hù)群便利的屬性，在便宜的維度，體驗(yàn)的維度上，生鮮是最具有代表性的賽道，都是建立在“最低時(shí)間成本、最便利的交付過(guò)程、最好的服務(wù)體驗(yàn)”基礎(chǔ)上的便宜。

03新零售內(nèi)生動(dòng)力：技術(shù)進(jìn)步帶來(lái)的社會(huì)進(jìn)步

新零售到底和舊零售有什么區(qū)別？——新零售本質(zhì)上是對(duì)線下傳統(tǒng)零售的全方位的互聯(lián)網(wǎng)升級(jí)和改造。

具體表現(xiàn)在三個(gè)方面：

1、從基于門(mén)店顆粒度的運(yùn)營(yíng)，到基于用戶(hù)顆粒度的運(yùn)營(yíng)，比如瑞幸咖啡、星巴克外送，又比如做前置倉(cāng)即時(shí)配送的樸樸，都是把側(cè)重從店面管理遷移到了用戶(hù)運(yùn)營(yíng)。

2、從基于地理限制的線性增長(zhǎng)，到突破時(shí)間空間限制的復(fù)合型增長(zhǎng)。比如盒馬生鮮，可以到店購(gòu)買(mǎi)，也可以三公里內(nèi)全天候配送到家，擴(kuò)大了傳統(tǒng)門(mén)店的服務(wù)半徑；再比如我們的客戶(hù)SHEIN，互聯(lián)網(wǎng)版本的Zara，把供應(yīng)鏈對(duì)接到海外用戶(hù)，切全鏈條包括設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、加工、履約、獲客、營(yíng)銷(xiāo)，本質(zhì)是超越門(mén)店線性增長(zhǎng)的爆發(fā)增長(zhǎng)，它的收入體量比大多數(shù)A股上市服裝公司還要大。

3、從基于賣(mài)家思維的單向賣(mài)貨，到基于數(shù)據(jù)思維的雙向交互。比如我們的客戶(hù)瓜子二手車(chē)，通過(guò)大數(shù)據(jù)來(lái)給車(chē)輛定價(jià)，提升周轉(zhuǎn)效率，這些都是改變了過(guò)去零售單向的流通方式。

因此我們認(rèn)為，新零售是在保留傳統(tǒng)零售在體驗(yàn)、時(shí)效、服務(wù)等優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行的互聯(lián)網(wǎng)化改造。

最后我們認(rèn)為，都是社會(huì)的進(jìn)步、技術(shù)的變革帶來(lái)了業(yè)態(tài)匹配效率的提升，所以這是零售業(yè)態(tài)演進(jìn)的內(nèi)生性的動(dòng)力。

講了這么多對(duì)于所有零售業(yè)態(tài)，我們希望放在同一套框架里分析，來(lái)判斷新零售未來(lái)的機(jī)會(huì)。

當(dāng)前題目：新零售的變革超乎我們的想象
文章出自：http://jinyejixie.com/news33/103283.html

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