回顧很多企業(yè)實(shí)施績效考核的結(jié)果，并沒有對推進(jìn)企業(yè)運(yùn)作效率、有效激勵員工等方面做出多少貢獻(xiàn)。有些考核反而被員工看做是"找茬"，管理人員在執(zhí)行過程中更是舉步維艱，視之如噩夢。

由于考核結(jié)果不同程度地與利益掛鉤，不合適的考核方案或不正確的執(zhí)行方式都會受到來自各級管理者和員工的極力抵制，績效管理人員也就被推到了風(fēng)口浪尖上。

如何開展績效考核才能真正發(fā)揮作用？
1.國企：國企大的優(yōu)點(diǎn)是可以集中力量辦大事，大的缺點(diǎn)是效率低下、人際關(guān)系復(fù)雜，在許多行業(yè)尤其是競爭性行業(yè)缺乏競爭力。A公司要推行績效考核，免不了要犧牲一部分人的利益，而復(fù)雜的人際關(guān)系必然會導(dǎo)致推行績效考核面臨巨大的"人情"障礙。
2.水力發(fā)電：電力行業(yè)不是競爭性行業(yè)，市場化程度不高，因此電力企業(yè)（包括電網(wǎng)公司）的員工普遍缺乏危機(jī)感和競爭意識。而水力發(fā)電與火力發(fā)電不同，其裝機(jī)容量、發(fā)電量高度受制于地理、氣象和水文環(huán)境因素，幾乎不可能通過人為努力而發(fā)生改變，換言之，公司在設(shè)置公司級績效指標(biāo)的時候不能將效益類指標(biāo)（營業(yè)收入/發(fā)電量、利潤等）作為公司級的業(yè)績指標(biāo)，只能將運(yùn)營類指標(biāo)（例如成本費(fèi)用率、廠用電率等）和關(guān)鍵事項(xiàng)（安全生產(chǎn)類）作為公司級和部門級的績效指標(biāo)。
3.事業(yè)單位合并改制：事業(yè)單位合并改制成的企業(yè)，其員工的依賴性都很強(qiáng)，多數(shù)都認(rèn)為企業(yè)遇到問題時政府不會不管，所以員工的市場意識和競爭意識普遍較低，這種市場意識和競爭意識就更低--要想在這類企業(yè)推行績效考核，首先應(yīng)當(dāng)營造良好的變革氛圍，讓所有員工意識到不變革就沒有出路，政府不會什么都管，而不是悶聲不響地埋頭做績效考核。
4.80%的員工平均司齡超過5年：員工平均司齡超過5年的企業(yè)，通常說明一個問題：員工彼此非常熟悉，私交不錯并形成了若干數(shù)量的小團(tuán)體。要想成功推行績效考核就必須在小團(tuán)體之外組建一個強(qiáng)有力的部門來推行，比如績效管理委員會而非職代會。當(dāng)然，績效管理委員會成員可以從公司高層和中層以及員工代表中抽取，每一屆成員的任期為兩年，屆滿后再行選舉。需要注意的是，績效管理委員會成員的規(guī)模要控制，并且不同群體的比重也要做規(guī)定，通常的做法是基層員工的比重一般不超過全體成員總數(shù)的30%，因?yàn)榭冃Ч芾砦瘑T會畢竟不是代表廣大員工的利益，而是代表股東的意志，這與工會和職代會有著本質(zhì)上的區(qū)別。
5.近半員工大專學(xué)歷：這說明大多數(shù)員工的文化和知識水平都普遍不高，因此，在選擇績效考核方法的時候應(yīng)盡量避免使用過于復(fù)雜的方法模型，例如360度、平衡計分卡本質(zhì)上是一套戰(zhàn)略管理思想，只不過更側(cè)重于績效考核的應(yīng)用；而360度考核方法的初衷是為了更全面地評價一個員工的綜合素質(zhì)與技能，在應(yīng)用上更適合做人員晉升與職業(yè)生涯規(guī)劃，而不適用于績效考核。大多數(shù)推行平衡計分卡不成功的企業(yè)所面臨的最核心的問題是沒有對公司戰(zhàn)略/目標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)，平衡計分卡只是為了考核而考核。
6.平均年齡30~40歲：這個年齡段的員工普遍都已成家并有了孩子，有了家庭、孩子的員工的經(jīng)濟(jì)壓力通常都大于那些未成家的員工，要想大限度地調(diào)動起這些員工的積極性，必須應(yīng)用于薪酬調(diào)整、崗位調(diào)整和學(xué)習(xí)培訓(xùn)上。換言之，要讓員工知道推行績效考核的好處與利益，而不要讓員工認(rèn)為績效考核是為了找員工的茬兒。
對于那些正在以及計劃導(dǎo)入績效考核的企業(yè)，除了關(guān)注上述常見問題之外，建議在推行績效考核的時候關(guān)注以下四個方面。
1.輿論先行，營造氛圍。
績效考核會觸動每一個人的利益，無論本意如何，總會有人曲解績效考核的真實(shí)目的。為了消除負(fù)面認(rèn)知，領(lǐng)導(dǎo)者有必要在推動績效考核之前對企業(yè)的運(yùn)營現(xiàn)狀、未來發(fā)展、競爭環(huán)境做一個充分的說明，以此作為注腳。通過前期宣講，讓每個人意識到推行績效考核的意義，大限度地獲得員工的理解。
2.尋找支持者和擁護(hù)者。
縱觀古今，任何一項(xiàng)變革都會有人支持有人反對，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，不必追求每個人都支持，但要會識別和拉攏那些支持變革的群體，以他們作為推動變革的先導(dǎo)，盡力避免陷入全員反對的境地。因?yàn)槿绻狈χС终吆蛽碜o(hù)者，再英明的領(lǐng)導(dǎo)、再好的變革也難以獲得成功。
.加大宣講力度（方案設(shè)計完成后），小范圍試點(diǎn)實(shí)施。
加大方案設(shè)計完成后的宣講力度可以讓員工正確理解方案成果以及操作的方法和流程，避免在方案執(zhí)行層面出現(xiàn)偏差；而小范圍試點(diǎn)則是一種比較穩(wěn)健的做法--在小范圍獲得成功后自然會得到人們的支持，化解反對的聲音，尤其是對于國有大型企業(yè)集團(tuán)，小范圍試點(diǎn)就更有必要。
4.理性選擇績效考核方法模型。

文章標(biāo)題：如何開展績效考核才能真正發(fā)揮作用？
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