中國(guó)零售企業(yè)在設(shè)計(jì)020模式方面還處在初級(jí)階段,主要做法是利用線上引流、在線支付工具等改造線下實(shí)體門店,或者是簡(jiǎn)單地為線下零售企業(yè)開辟線上渠道,在線上線下渠道和資源的深度整合方面做得不夠,尤其是在如何真正地理解消費(fèi)者需求、提供人性化的服務(wù)方面,還有很多工作要做。

零售業(yè)020模式主要有兩種

目前實(shí)體零售企業(yè)的020模式主要有兩種,一是利用線上的工具改造實(shí)體門店;二是開辟線上平臺(tái),線上線下同時(shí)經(jīng)營(yíng),并且結(jié)合線下門店實(shí)現(xiàn)“網(wǎng)訂店取”和“網(wǎng)訂店送”服務(wù)。從營(yíng)銷、支付入手,價(jià)值有限這種020模式的主要特征是線上為線下引流,支付既可使用傳統(tǒng)支付手段,也可使用移動(dòng)端。

商品交易環(huán)節(jié)則集中在線」下,例如在某購(gòu)物中心,顧客不用去收銀臺(tái)付款,用支付寶掃描營(yíng)業(yè)員的Pad就能結(jié)賬。中心同時(shí)會(huì)把會(huì)員管理、營(yíng)銷廣告、積分返利等業(yè)務(wù)都集成到移動(dòng)端,以增加與顧客連接的觸點(diǎn)。這種020模式的大問(wèn)題是線上操作比較弱,發(fā)揮的價(jià)值也有限。線下企業(yè)經(jīng)營(yíng)線上平臺(tái),整合難這種模式是指線下傳統(tǒng)零售企業(yè)開辟線上銷售渠道,結(jié)合線下門店實(shí)現(xiàn)“網(wǎng)訂店取”和“網(wǎng)訂店送”服務(wù),如蘇寧電器為了進(jìn)軍線上,建立了蘇寧易購(gòu)線上銷售平臺(tái),大潤(rùn)發(fā)超市建立了線上銷售渠道飛牛網(wǎng)等。

這種做法在目前來(lái)看并不理想,和純電商企業(yè)相比,這種傳統(tǒng)線下零售企業(yè)搭建的在線銷售平臺(tái)在網(wǎng)站瀏覽量、轉(zhuǎn)化率、銷售規(guī)模等方面都處于劣勢(shì)。由于消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣的改變,傳統(tǒng)線下實(shí)體零售企業(yè)進(jìn)軍線上是大勢(shì)所趨,但是線上線下要更好地整合并融為一體,還有很長(zhǎng)的路要走。

線上線下融合才是真的020

線上線下有機(jī)融合才是真正的020對(duì)于傳統(tǒng)的線下零售企業(yè)而言,到底什么是020?些企業(yè)認(rèn)為,所謂020,無(wú)非就是在線下實(shí)體店的基礎(chǔ)上,弄一個(gè)線上的電商商城平臺(tái),把線下的東西搬到線上去賣,或者簡(jiǎn)單地把線上渠道僅僅作為一種引流的工具和手段。這不是真正的020。企業(yè)這樣做其實(shí)只是多建了一個(gè)B2C線上商城而已。

020核心

020的核心應(yīng)該是提供給消費(fèi)者多種購(gòu)物渠道,并且將這些渠道好融合,從而為消費(fèi)者提供極致的購(gòu)買體驗(yàn)。那么,消費(fèi)者到底需要什么樣的購(gòu)買體驗(yàn)?zāi)?據(jù)了解,消費(fèi)者需要的是極致的購(gòu)買體驗(yàn)。他們希望無(wú)論是通過(guò)線下的實(shí)體店,還是通過(guò)線上的電腦端,抑或是移動(dòng)端,都能獲得高度無(wú)差別一致性的購(gòu)買體驗(yàn)。換言之,消費(fèi)者希望無(wú)論通過(guò)何種渠道購(gòu)物,都能感覺到自己依舊是在某某商場(chǎng)或超市買東西。

另?yè)?jù)一份關(guān)于020的權(quán)威調(diào)查報(bào)告顯示,53%的消費(fèi)者認(rèn)為:在去實(shí)體店購(gòu)物之前,如果可以了解所需商品的相關(guān)情況,將非常有用;還有43%的人認(rèn)為:如果購(gòu)物前能通過(guò)在線或者移動(dòng)端了解到附近的實(shí)體店有貨,會(huì)選擇去實(shí)體店購(gòu)物。也就是說(shuō)很多消費(fèi)者更喜歡跨渠道的購(gòu)物體驗(yàn),而這對(duì)零售商多渠道的融合度提出了更高的要求。在現(xiàn)實(shí)中,消費(fèi)者希望無(wú)論通過(guò)哪種渠道,都能獲得一樣品質(zhì)的產(chǎn)品,能使用統(tǒng)一的積分,對(duì)在網(wǎng)上買到的東西可以選擇去任意一家實(shí)體門店退換貨,在手機(jī)上下單,可以去門店取貨和支付,等等。只有多渠道的充分有機(jī)融合才能真正滿足顧客的需求。

零售企業(yè)線上線下各有優(yōu)勢(shì)

對(duì)于零售企業(yè)自身而言,線上線下渠道各有優(yōu)勢(shì):在消費(fèi)者獲取信息、售前服務(wù)、發(fā)展會(huì)員、會(huì)員管理、個(gè)性化服務(wù)方面線上渠道具有明顯的優(yōu)勢(shì);而在為消費(fèi)者提供較好的購(gòu)買體驗(yàn)方面,線下門店有較大的優(yōu)勢(shì)。因此,線上線下如何更好地融合優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),為消費(fèi)者提供極致的購(gòu)買體驗(yàn),才是傳統(tǒng)零售企業(yè)要思考的重點(diǎn)。

換言之,傳統(tǒng)線下零售企業(yè)實(shí)行020僅僅是指建一個(gè)線上商城嗎?是開發(fā)一個(gè)APP嗎?絕對(duì)不是。難點(diǎn)更多地集中在如何整合線上線下渠道,為消費(fèi)者提供極致的購(gòu)買體驗(yàn)。美國(guó)零售企業(yè)設(shè)計(jì)O20,常識(shí)性居首位讓我們看看在零售業(yè)相對(duì)發(fā)達(dá)的美國(guó),它們的零售企業(yè)是如何設(shè)計(jì)或規(guī)劃全渠道零售服務(wù)或體驗(yàn)的。

美國(guó)全渠道零售模式

美國(guó)在設(shè)計(jì)全渠道零售模式(或者設(shè)計(jì)一個(gè)創(chuàng)新的服務(wù)和體驗(yàn))的時(shí)候,把“常識(shí)性”放在非常重要的位置上。作為零售企業(yè),首先考慮的是,消費(fèi)者在最自然的狀態(tài)下是什么樣子的,而不是強(qiáng)迫消費(fèi)者改變某種習(xí)慣。

我們以紐約的梅西百貨為例,只要體驗(yàn)一下它們?cè)诓渴養(yǎng)EACON網(wǎng)絡(luò)后的應(yīng)用場(chǎng)景,就會(huì)比較容易地理解“自然”和“常識(shí)性”的含義了。處于這種基于藍(lán)牙的室內(nèi)定位解決方案第一階段的消費(fèi)者目前可以體驗(yàn)到的場(chǎng)景不是很多,但非常實(shí)用。

進(jìn)入門店后,消費(fèi)者將被提示開啟APP并完成雙向確認(rèn)的簽到(這個(gè)環(huán)節(jié)是尊重消費(fèi)者隱私的核心步驟),然后入口的傳感器會(huì)推送本店的促銷信息以及電子優(yōu)惠券等。之后,經(jīng)過(guò)每個(gè)區(qū)域時(shí)消費(fèi)者都可以從自己的智能手機(jī)APP中瀏覽到附近區(qū)域商品的促銷情況并查詢進(jìn)步的信息,例如評(píng)價(jià)、商品原材料和價(jià)格比較等,而這個(gè)步驟可以鏈接到虛擬渠道和各種社交媒體,完成渠道間的無(wú)縫轉(zhuǎn)移。接下來(lái)基于該技術(shù)的顧客體驗(yàn)將會(huì)被逐步深化。在支付方面,顧客既可以在完成購(gòu)買選擇后自行掃商品上的條碼,通過(guò)移動(dòng)支付完成付款,也可以在指定的一些有人或無(wú)人的收銀點(diǎn)通過(guò)傳統(tǒng)方式或者非接觸電子錢包付款。在購(gòu)物體驗(yàn)和管理方面,顧客可以提前通過(guò)APP設(shè)定自己的關(guān)注商品和一些提示信息,當(dāng)進(jìn)入實(shí)體門店后會(huì)得到相關(guān)的信息。

例如顧客設(shè)定了“晚裝”信息,那么在進(jìn)入門店和經(jīng)過(guò)相關(guān)商品的時(shí)候,顧客都會(huì)得到精準(zhǔn)提示以及相應(yīng)的促銷信息,甚至是針對(duì)特定消費(fèi)者的特殊折扣或者電子券總而言之,美國(guó)零售企業(yè)始終是圍繞消費(fèi)者在購(gòu)物過(guò)程中的最自然的狀態(tài)為消費(fèi)者提供極致的購(gòu)買體驗(yàn)。

中美020差異源

中美020模式的差異源于經(jīng)營(yíng)理念的不同相比之下,中美零售企業(yè)的020模式存在著很多差異。中國(guó)傳統(tǒng)零售企業(yè)的O20模式還處在探索階段,線上線下融合的程度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。當(dāng)然,這和我國(guó)企業(yè)在此方面起步的時(shí)間比較晚有關(guān)系。那么,如何才能彌補(bǔ)這種差距呢?要解決這一難題,我們首先需要了解產(chǎn)生這種差距的歷史原因。

國(guó)內(nèi)零售企業(yè)進(jìn)行020實(shí)踐的主要驅(qū)動(dòng)力量是互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)企業(yè)會(huì)圍繞著平臺(tái)來(lái)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)場(chǎng)景和體驗(yàn)流程。然而,作為一個(gè)獨(dú)立核算的盈利組織,網(wǎng)絡(luò)銷售平臺(tái)需要考慮如何生存,如何盈利,很難顧及企業(yè)的消費(fèi)者體驗(yàn)的深度運(yùn)營(yíng)層面。而美國(guó)零售企業(yè)進(jìn)行020實(shí)踐的驅(qū)動(dòng)力量是企業(yè)自身,它們會(huì)始終考慮自己的市場(chǎng)定位、目標(biāo)消費(fèi)者、商品組合等,并會(huì)以提升消費(fèi)者的核心體驗(yàn)為目標(biāo)來(lái)開展全渠道銷售。

美國(guó)百貨企業(yè)中的很多企業(yè)都經(jīng)歷了幾十年乃至上百年的發(fā)展,非常認(rèn)可零售是“圍繞商品開展的一項(xiàng)為消費(fèi)者服務(wù)的無(wú)終點(diǎn)馬拉松運(yùn)動(dòng)”,因此它們的每一項(xiàng)設(shè)計(jì)都會(huì)關(guān)注“可持續(xù)運(yùn)營(yíng)和“可盈利”這兩個(gè)基本指標(biāo),而營(yíng)銷通常只是其中的一個(gè)環(huán)節(jié)。而國(guó)內(nèi)的傳統(tǒng)零售企業(yè)由于要面臨生存和盈利的壓力,需要“短平快”的解決方案來(lái)迅速減緩顧客流失的速度。當(dāng)然,這其中的深層次原因是,國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)零售企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)形成的商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)思維(而非商品經(jīng)營(yíng)思維)在短時(shí)期內(nèi)難以改變。在實(shí)際零售實(shí)踐中,它們不是把主要精力放在商品經(jīng)營(yíng)上,而是關(guān)注相對(duì)更容易的營(yíng)銷環(huán)節(jié)。在設(shè)計(jì)020模式的時(shí)候往往抓不住事情的本質(zhì),而是追求急功近利。

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