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文/小飯桌新媒體記者 呂漠晗

編輯/郭文俊

?今年8月，在 IDG 做了兩年多互聯(lián)網(wǎng)方向的投資人之后，郭達裕決定離職創(chuàng)業(yè)，選的是看起來傳統(tǒng)無比的T恤定制。

在 IDG 的時候，郭達裕和李豐是同事，李豐創(chuàng)辦的峰瑞資本成了郭達裕創(chuàng)辦的 T 社的天使投資方之一。郭達裕給李豐講了一個有關(guān)平臺的故事：在 T 社上，任何消費者都可以選擇款式、顏色和圖案，設(shè)計一件屬于自己的T恤，然后像發(fā)起眾籌一樣，在自己的關(guān)系鏈里號召同好者，20件以上即可實現(xiàn)定制。平臺方即 T 社則負責(zé)制作，把生產(chǎn)好的 T 恤寄送給每個定制者。

上線四個月之后，T 社目前的累計訂單已經(jīng)超過5萬件，并獲得了來自峰瑞資本和IDG的天使投資。

???三類用戶：大 B、小 B、小小 B

在加入 IDG 之前，郭達裕一直就想創(chuàng)業(yè)。他本人是個 T 恤愛好者，一個夏天至少要買十幾件 T 恤，自幼出國的他看好 T 恤在年輕人群體的市場——某種程度上，T 恤也能成為表達自我的出口，美國的定制 T 恤模式也相對成熟，代表公司如Teespring 已經(jīng)先后獲得了多輪融資。

但反觀中國的T恤定制，市場分散且同質(zhì)化嚴重，小批量的服裝定制通常由小作坊接單，再交給服裝廠加工。小作坊間低價競爭，產(chǎn)品難有質(zhì)量保證。

于是，郭達裕找到了楊瑞和金龍一起創(chuàng)業(yè)，前者是技術(shù)達人，彌補了團隊的技術(shù)短板；而金龍是典型的傳統(tǒng)背景，家族有20多年經(jīng)營服飾面料的經(jīng)驗。

在郭達?？磥?，Teespring模式之所以能夠成功，是因為T恤文化在美國相對主流，更容易培養(yǎng)用戶自己設(shè)計T恤的消費習(xí)慣；而中國卻很少有人主動設(shè)計自己的T恤，大多是團體批量訂購，所以他必須把握中國市場的特點，讓模式本土化，在目標用戶群上做一些調(diào)整。

郭達裕把T社目標用戶概括為三類：大B、小B、小小B。

大B是指公司級用戶，公司買T恤給員工或回饋用戶，目前很多創(chuàng)業(yè)公司和投資公司都在T社上定制帶有自己公司特點的T恤。T社為此還開發(fā)了送禮模式，公司統(tǒng)一下單，每個公司員工可以填地址、選號碼，T社負責(zé)分別寄給他們。這種早期通過朋友圈做推廣的方式給T社打下了早期的生存基礎(chǔ)：在天使投資進來之前，我們就已經(jīng)是自給自足了。

站穩(wěn)腳步之后，郭達裕開始拓展小B客戶。小B是指那些在自己圈子有一定影響力的意見領(lǐng)袖，比如公益組織、亞文化群體的組織者或者微博大號等。出于組織聚會、回饋粉絲的目的，這些KOL（關(guān)鍵意見領(lǐng)袖）通常有給小團體定制 T 恤和衛(wèi)衣的需求。據(jù)郭達裕介紹，目前，這類客戶在 T 社的平臺上約占四分之一。

在大 B客戶成為常態(tài)之后，小 B和小小 B成為郭達裕最想運營的兩類客戶。他希望給 KOL 提供一個定制平臺，以 T 恤為切入點，逐漸豐富到其他周邊產(chǎn)品，甚至最終讓他們能夠在 T 社上開店。

???制衣從囤紗做起

為了保證衣服的質(zhì)量，吸引更多的目標用戶，郭達裕的打法是前端拉客，后端留存。在前端，郭達裕想要把品牌打出去，增加品牌的文化內(nèi)涵，吸引年輕受眾。為此他專門與1LIN1 Studios合作拍攝了視頻放在網(wǎng)站主頁，希望將T社的態(tài)度傳播出去。

除獲客方式的不同之外，真正能和傳統(tǒng)T恤定制形成差異的還在于后端的生產(chǎn)方式，郭達裕主攻供應(yīng)鏈，通過供應(yīng)鏈的完善帶動質(zhì)量提高。你把設(shè)計、質(zhì)量、性價比做得非常好了以后，用戶收到你的產(chǎn)品下次還會再復(fù)購。這就是后端留存。

一件定制T恤送達用戶手中，要經(jīng)過一系列步驟：紡紗織布、打版成衣、印花上色。而紗、布、成衣都需要要巨大的庫存空間，對初創(chuàng)公司來說成本高昂。剛開始，郭達裕選擇直接從制衣廠買沒有印花的T恤，接到訂單后再去印花出貨?？蛇@樣不能保證T恤的質(zhì)量，并且很容易帶來庫存積壓問題。

后來，郭達裕想到了一個辦法：購買紗料存儲在制衣廠，自有的小型倉庫則保證一定的基本款 T 恤和衛(wèi)衣儲備，而儲備量一旦低于警戒線，就讓制衣廠隨時補貨。

囤紗的好處在于，和成衣相比，紗的流動性更大，也能減輕成衣庫存的壓力；而在另一方面，從制衣環(huán)節(jié)開始做起，和直接購買成衣相比，也意味著能將生產(chǎn)成本進一步降低。

這樣既節(jié)省了庫存成本又保證了T恤的質(zhì)量。但大的制衣廠通常有生產(chǎn)排期，很難做到小批量快速響應(yīng)。郭達裕和他的合伙人金龍家里都從事布料行業(yè)多年，與很多制衣廠都有過合作，他們拿著積累出來的幾萬件訂單量去找制衣廠談，最后定下了兩家。

隨著 T 社的出貨量漸大，有制衣廠甚至可以接受和 T 社滯后結(jié)算。也就是說，T社可以先拿到制衣廠的貨，銷售完成后再與制衣廠結(jié)算；配合前端的預(yù)售模式，T社可以先收到用戶的現(xiàn)金，在7天之內(nèi)完成制衣和印花，期間制衣廠不斷補貨，T社每過兩個月左右再與制衣廠結(jié)算，基本沒有資金壓力。

后端供應(yīng)鏈的優(yōu)化讓 T 社的產(chǎn)品具備了競爭力——在保證質(zhì)量和做工的情況下，T 恤最低29元、連帽衛(wèi)衣不到百元的售價不僅有價格優(yōu)勢，也有可觀的利潤空間。

在平衡了質(zhì)量和價格之后，郭達裕則對 T 社接下來要做的事情更有了信心： T社將一邊吸引更多的 KOL 在平臺上開店，一邊豐富自己的 SKU，把 T 社變成一個商城，讓單個客戶也能實現(xiàn)即時購買。

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