年前 1月29日，聯想集團在北京首都體育館舉辦了盛大的 2016年 春節(jié)聯歡會，聯想員工近萬人參加。

聯想控股董事長、聯想集團創(chuàng)始人柳傳志也參加了這次年會。在眾多員工面前，一片歡慶之中，柳傳志也不無憂心地指出了聯想集團的問題，稱其正在經歷 “第四道檻”。

“由于技術創(chuàng)新，商業(yè)模式的創(chuàng)新，使得我們現在所在行業(yè)的主要業(yè)務——PC 業(yè)務的規(guī)模實際被壓縮，而我們集團的新業(yè)務——手機、服務器、互聯網服務等，和我們自己的當量，和我們社會地位相比，尚不匹配?！?/p>

在 PC 領域，聯想集團目前是無可爭議的霸主，占據全球市場 30%的份額，穩(wěn)居第一。然而，在聯想集團進入的新業(yè)務中，在國內市場眾多競品的參照下，智能手機和移動互聯網表現平平。2010年，聯想集團開始進入智能手機業(yè)務領域，并一度因影響力巨大與中興、華為、酷派等廠商并稱手機領域的 “中華酷聯”。而今，這個領域風頭正勁的則換成了華為、OPPO、小米、魅族等。

柳傳志的一句 “不匹配” 可以看出聯想集團高層對聯想目前移動和互聯網業(yè)務成績的態(tài)度。新業(yè)務方向經過 5年 多的發(fā)展，并不令人滿意，甚至到了稱之為 “檻” 的地步。

就在去年，聯想移動業(yè)務集團總裁劉軍離職。劉軍是聯想移動業(yè)務的一把手，在聯想 2011年 正式成立移動互聯與數字家庭事業(yè)集團時，劉軍從聯想產品集團調任，此后一直領軍聯想的手機、平板、電視、云等移動相關的業(yè)務。劉軍 1993年 從清華畢業(yè)后即進入聯想，被稱為 “聯想的十八棵青松” 之一，深受柳傳志的喜愛。此番伴隨換帥，聯想移動業(yè)務集團也經歷了裁員，并清理了大量手機庫存。

（圖為柳傳志）

在這道 “檻” 之前，聯想集團曾經有過三道大坎。柳傳志在會上總結：

“第一個坎是在 1994年，國外的品牌大舉進入中國的時候，中國電腦的自主品牌幾乎全軍崩潰，聯想成立了以元慶為首的微機事業(yè)部，一舉突破了這個坎。

第二個坎是 2003年 的時候，聯想集團做了非相關多元化的戰(zhàn)略，做得不是很成功。但是 2004年 并購 IBM PC 取得一個大的突破。

第三個坎是到了 2008年 至 2009年，金融危機出現的時候，集團曾經出現過虧損，而后面緊接著就是一個鯉魚跳龍門式的大突破?！?/p>

走向如今成功的路上，聯想也經歷了諸多坎坷。第一個檻的跨越是聯想年少時最輝煌的時刻。而第二個檻中，聯想曾涉足互聯網業(yè)務，推出門戶網站 FM365 失敗。第三個檻中，聯想推行國際化，直至今日，在不斷擴大的國際化中持續(xù)不斷地解決企業(yè)文化問題。國際化是一個集團必然要走的路，其間也不可避免地要面臨文化沖突，一方面是走出海外在國際市場上面臨的沖突，另一方面即是聯想原有的企業(yè)文化與國際化這個進程的融合沖突。

在一個成熟的行業(yè)占據主要市場，代表著占領當下。然而，移動互聯網才代表著未來。諾基亞是一個很典型的的巨人倒下的例子。往日巔峰時再怎么輝煌，當科技轉變的浪潮襲來時，那些沒有轉到浪潮之巔的企業(yè)將被淹沒。也沒并沒做錯什么，但對不起，時代就是這么殘酷。

PC 市場是穩(wěn)定增長且能看得到天花板的市場，聯想集團業(yè)務收入還在逐漸增長，這源于多種因素：國際化的成功使得市場擴大，蠶食衰落中的競爭對手的市場份額，政府采購和大量老舊機器換機。但即使在這樣成熟和穩(wěn)定的市場，像華為和小米等也在覬覦。

PC 業(yè)務掙的是制造業(yè)的錢，是硬件產品的錢，然而移動互聯網不僅是設備的錢，也有服務的錢。對比 PC 與智能手機，電腦需要多長時間換一臺，而手機多長時間更新換機？電腦多少錢一臺，像 iPhone 這樣的手機多少錢？還有多少人會買電腦？他們背后使用的服務能帶來多少價值？

這些問題是對于未來最樸素的問題。聯想當年進軍移動互聯網做智能手機以及樂 OS，也不希望落后于移動互聯網時代，像運營商那樣成為流量管道，僅成為設備制造商、廉價的基礎設施中的一個環(huán)節(jié)。

跳出聯想集團從宏觀層面看，聯想本身在戰(zhàn)略上具備面向未來的大視野。在柳傳志的布局下，聯想集團負責 PC 業(yè)務，而聯想控股和旗下的不同定位的投資基金關注農業(yè)、金融、地產、消費等產業(yè)，并且通過投資來擴展自己的觸角。在實業(yè)之外，大聯想已是一個多元化經營的集團，且關注時代前沿趨

（圖為劉軍）

在戰(zhàn)略上聯想看到了移動互聯這個領域更長遠的未來。2011年 聯想集團就成立移動與數字家庭事業(yè)部，將不同尺寸屏幕的設備都囊括進聯想的體系內：手機、平板電腦、智能電視等。但移動互聯網基因區(qū)別于制造業(yè)。移動網站建設,高端網站建設,企業(yè)網站建設,響應式網站盡管聯想曾經在廈門收購廈華進入手機業(yè)務，但彼時還是功能機時代，聯想也曾一度放棄過功能機業(yè)務。

聯想也曾在智能手機和移動方面不斷做過努力，例如最早與移動合作推出 OPhone；后來推出四葉草為代表形象的樂 Phone 和樂 OS；組成移動與數字家庭事業(yè)集團（MIDH），大量招聘手機行業(yè)人才，使用機海戰(zhàn)術；從 Google 手中收購摩托羅拉手機品牌；推出年輕化的樂檬子品牌和孵化出更加互聯網化的 ZUK 品牌。

然而直到現在，聯想也缺乏廣受喜愛的爆款手機。手機銷售大量來自海外市場，但在海外市場，聯想手機被消費者定位為平價中低端手機。聯想從自己生產到收購再到孵化出具備互聯網思維的品牌，不同的階段不同思維下，一直都處于有一定出貨量、但產品綜合競爭力較差的狀態(tài)中。一道無法越過的屏障始終擺在面前。聯想集團在移動領域無法復制 PC 和服務器市場中的 “蛇吞象” 式的擴張思路——由自己進入該領域生產然后收購兼并對手來擴大規(guī)模。

根據聯想 2014-2015 財年數據，在完成摩托羅拉手機的收購和整合之后，聯想智能手機（Lenovo 與 Moto 雙品牌）的全球銷量達到 7600 萬部，同比增長 50%，成為了全球第三大智能手機廠商。平板電腦全球銷售 1200 萬臺，同比增長 40%。

在去年，聯想 2014-2015年 財年完成后，劉軍在 2015年4月 份接受媒體采訪稱，聯想移動接下來的一年目標是實現盈利。聯想智能手機 + 平板銷量突破 1.2 億部，計劃 Moto 在去年年 內扭虧，在國內智能手機市場放緩情況下，海外將成為聯想重點突破市場，其中印度市場目標出貨量超過 1000 萬部。

在今年2月3日 公布的最新一季的財報中，聯想集團截止 2015年12月31日 的第三財季財報顯示，集團收入達到 129 億美元，按年下滑 8%，凈利潤 3 億美元，上升 19%。其中，聯想個人電腦業(yè)務的收入 80.33 億美元，同比下跌 12%；移動業(yè)務的收入 32.45 億美元，同比下跌 4%；企業(yè)級業(yè)務的收入同比上升 8%至 13.14 億美元，移動網站建設,高端網站建設,企業(yè)網站建設,成都響應式網站其他商品及服務收入為 3.21 億美元。

在所有收入中，PC 占據 6 成以上。在占集團收入四分之一的移動業(yè)務中，集團全球智能手機銷量同比下降 18%，移動業(yè)務整體收入下降 4%，至 32.45 億美元。聯想智能手機在中國以外的銷量占比由去年同期的 59%上升到 83%?；氐?2012年、2013年，聯想在國內市場份額僅次于三星，中國市場能占其 95%的銷量。可見現在，海外已成為其主戰(zhàn)場，聯想在國內確確實實要打就得打翻身仗。

（圖為楊元慶）

由于信息不對稱，外界在旁觀者永遠沒有局內人清楚方方面面的詳情。但當局者迷不一定是他們看不到問題，也許是他們不愿面對問題。

眼下，遲宇宙的一篇文章《真相：楊元慶是合格的 CEO 嗎？》引發(fā)了對聯想集團和 CEO 楊元慶的討論。一篇文章激起這么大的輿論波瀾，除了遲的文章直指具體負責人之外，也不乏一些客觀因素導致了高關注。聯想和柳傳志過去的輝煌受人尊敬，很多人希望聯想能繼續(xù)下去這種輝煌而關切，但也有很多人因為聯想的產品而產生抱怨。評論家放到整個輿論里是少數，他們只是掌握了少量的話語權，引起媒體渲染大波的一定是早已潛伏已久的問題，移動網站建設,高端網站建設,企業(yè)網站建設,成都響應式網站早已積壓已久的情緒。一個企業(yè)沒有了批評聲，連關注都沒有了才是大的悲哀。

大企業(yè)復雜，業(yè)務和管理成果都受諸多因素影響。無法單一地判斷說是由 CEO 一手造成?；仡欉^往的大企業(yè)，都不可避免地會遭遇在原有業(yè)務穩(wěn)固的情況下新業(yè)務拓展鮮有成效的問題，遭遇創(chuàng)新者窘境。

巨輪泰坦尼克號的沉沒，無法將所有問題都歸咎于船長，不過，問題最終還是要有人負責的，聯想集團去年負責的是劉軍。

在聯想集團的年會上，柳傳志給員工打氣說，“多少年以前，我們就稱自己為 ‘斯巴達克方陣’。什么是 ‘斯巴達克方陣’？就是遇到了挫折，但打不敗，我們的陣腳不亂，隊形不亂，稍加調整，立刻就能出擊。聯想是經過千錘百煉的斯巴達克方陣。”

這斯巴達克方陣的重整，需要重新搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。眼下的問題也需要重新審視。

集團上下對未來是否有危機感，是否還存在于往日的榮光當中，是否能對移動戰(zhàn)略進行全面反思；聯想集團是否有資源，還有沒有勢頭再吸引人才來聯想做手機和互聯網，尤其是將帥級人物，薪酬待遇是一方面，相對不受干擾的事業(yè)發(fā)展空間則是另一方面。對不管是自己做還是體外孵化，聯想集團是否有足夠的耐心，頂住投資者壓力，讓懂產品的人帶領新業(yè)務長成？

在業(yè)務上，聯想集團對自己門檻前的困境也有所認識，觀察者們指點江山也跑不出那些問題的圈子。至于具體怎么做，則各方多有建設性建議。但最可怕的是在心態(tài)上的封閉，聽不進批評。事實上，封閉將比科技范式轉變更能讓一家有所成就的企業(yè)走向衰落。這方面的反例我們可以看看由行業(yè)公敵轉變?yōu)殚_放生態(tài)的騰訊。

經此一番討論，想必聯想集團會繼續(xù)按照搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍的管理心得來重新調整移動業(yè)務。在國內市場，聯想還是排名第四的手機制造商。在全球市場聯想也有不錯的渠道體系，這個檻還是有機會再邁過的。