互聯(lián)網正在從底層改造與融合幾乎所有傳統(tǒng)行業(yè)。當互聯(lián)網在經濟生態(tài)中扮演越來越重要地位時，在眾多傳統(tǒng)領域占有得天獨厚優(yōu)勢的國有資產卻顆粒無收。

國企的先天優(yōu)勢

和很多人的直覺相反，國有企業(yè)和以民營企業(yè)為代表的社會資本相比，其實具有進入互聯(lián)網行業(yè)的強大先天優(yōu)勢。作為共和國長子，國有企業(yè)在資本、政策、人才等核心競爭因素上的優(yōu)勢是社會資本無法比擬。

1.資本優(yōu)勢
資本優(yōu)勢就不用多解釋，不但國有資本的既有體量龐大，而且每次擴大內需的萬億級投資大多投入國企。即使在貸款甚至上市等融資渠道上，國企依然享有比民企優(yōu)越的多項扶持。

2.資質優(yōu)勢
互聯(lián)網是有準入門檻的行業(yè)，在細分領域的資質要求更嚴格，很像公園大門口收了10元的票，里面卻等著很多幾十、上百元的小景點門票。從ICP備案、ICP許可、增值電信業(yè)務經營許可、網絡文化經營許可、互聯(lián)網出版許可、第三方支付到網絡視聽許可，申請難度不斷拔高。部分資質還要求申請人必須有國資控股，從政策上關閉了民企獨立準入的通道。而這些資質門檻對國資來說卻是量身定做，毫不為難。

3.人才優(yōu)勢
在國企尤其是央企，人才是高度密集的。不要低估一份穩(wěn)定工作對人才的吸引力。直到上世紀90年代鐵路、電力、銀行等壟斷企業(yè)辦的中專，對外招生的考試分數線可以超過省重點中學幾十分。在中字頭國企和具有產業(yè)優(yōu)勢的上汽等地方國企，名校博士多到隨手抓。即使不論學歷論能力國企依然精英匯集，這是民企與外企都不免艷羨的。

4.先發(fā)優(yōu)勢
先發(fā)優(yōu)勢在互聯(lián)網行業(yè)是很重要的，尤其在移動互聯(lián)網的很多應用領域提前6個月?lián)屨际袌龊苋菀讓筮M者取得壓倒優(yōu)勢。各國國有資本在郵遞業(yè)都有深厚根基，然而從中國的順豐到美國的聯(lián)邦快遞，統(tǒng)治全球快遞江湖的沒有一家是國企。人民網早在1997年1月1日上線，甚至領先身為門戶先驅的網易、新浪和搜狐。

體制

資本結構并不必然決定企業(yè)制度，任何資本結構的企業(yè)都建立于產權清晰責權明確的現(xiàn)代企業(yè)制度，這是市場經濟的必然要求。國有企業(yè)在體制完善過程中至少還有以下一系列緊迫問題需要解決。

保值還是增值
所有主管部門都要求國企完成國有資產的增值保值。這個看似正確的目標其實有自身的邏輯問題。
嚴格來講保值和增值不是同義反復也沒有必然關聯(lián)，在特定情況下保值和增值這兩個價值取向是沖突的，只能保證一個優(yōu)先。銀行和保險業(yè)以保值為優(yōu)先價值，所以法定需要向央行提供存款準備金和保險準備金，為安全放棄部分效益；相反風險投資機構以增值為首要目標，不會為資產安全做即使是存款這樣高安全低回報投資。

戰(zhàn)略定位

國企改革已經進行了這么多年，企業(yè)是由黨委還是董事會領導依然是沒有解決的爭議。
國資委黨委書記張毅在2016年3月的央企黨建工作調研座談會要求“必須建立完善制度，確保黨建工作總體要求納入企業(yè)章程”。據報道一汽轎車和一汽夏利章程總則第一條部分增加了“充分發(fā)揮黨委的政治核心作用”，并規(guī)定公司黨委對董事會、經管會擬決策的重大問題進行討論研究，提出意見和建議。

企業(yè)是以盈利為目的的經濟組織，盈利就是在根本上加強國家對企業(yè)的控制和回報。政治使命和經濟目標對國企來說是沖突的目標，要求國企在同一時間完成兩項不同的戰(zhàn)略目標只能使國企不斷重蹈中途島戰(zhàn)役的教訓。

產權與決策
如果產權和決策權也無法清晰厘定，國企在比傳統(tǒng)行業(yè)競爭更加激烈和復雜的互聯(lián)網就更加難以生存。

組織機構
除了黨委與董事會，國企的紀委和現(xiàn)代公司內控體系也存在重合。紀委部門和內控部門的功能重合使得內控這樣需要高度權威和垂直化管理的職能走形，不論紀委只監(jiān)管黨員還是接管全部內控職能都不符合現(xiàn)代企業(yè)內控體系的要求。2016年甚至還有一家著名中字號上市公司紀委領導要求公司重大事項都事先通過紀委，這就使紀委在整個公司管理體系中的位置更加充滿變數。

互聯(lián)網的基因
體制問題是所有國企都會遇到的普遍問題，互聯(lián)網的基因則是國企無法跨越壁壘的特別屏障?；ヂ?lián)網是充滿變數、創(chuàng)新者生存的鯰魚，國企則是坐擁資源、求穩(wěn)不求變的沙丁魚?；ヂ?lián)網和國企這兩個不同的物種在對待創(chuàng)新及風險的態(tài)度上有根本區(qū)別，這種性格或基因上的迥異進一步決定了互聯(lián)網沒有留給國企機會。

資本流動性
互聯(lián)網高度依賴創(chuàng)新，而創(chuàng)新必然伴隨巨大風險。面對經常是白手起家的創(chuàng)業(yè)和高度風險，風投成為互聯(lián)網產業(yè)發(fā)展不可或缺的推手?；ヂ?lián)網需要進退靈活、不懼風險的投資，投資需要險中求勝、以小博大的機會。國有資產則在保值和增值兩個目標中求全責備而無法取舍，在程序和權限追求穩(wěn)妥與安全，注定無法趕上互聯(lián)網的節(jié)奏。

根據國有資產管理法、國有資產評估管理辦法、國有資產評估管理辦法施行細則等法律法規(guī)，國有資產轉讓需要嚴格遵守包括內部審議、出資人審批、清產核資與審計、資產評估、信息披露與受讓方征集在內的流程。在諸如國有產權協(xié)議轉讓或企業(yè)國有股權轉讓致使國家不再擁有控股地位等情況，還需要專門向本級人民政府或國有資產監(jiān)督管理機構會簽財政部門申請批準。

管理體系
在企業(yè)外部關系上，所有權和經營權分開是現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求，但這一點在國企體制下很難實現(xiàn)。2016年格力董明珠也在和國資委的博弈中被換下，格力甚至是健力寶的案例在國企中屢屢發(fā)生。
在企業(yè)內部關系上，國企管理權劃分多模仿或帶有行政色彩，一把手以下各部門利益板塊化，每個部門都從自己角度出發(fā)提出要求，很難形成戰(zhàn)略合力。這使得國企在權限和流程上無法適應互聯(lián)網產品要求的集中資源和敏捷開發(fā)，使得微信式內部創(chuàng)新的經典案例成為不可能。

風險承擔
正因為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與競爭都有風險巨大，互聯(lián)網格外需要具有冒險勇氣的企業(yè)家精神，而這將帶來以下問題。

1)冒險精神和國企求穩(wěn)風格有明顯沖突?；ヂ?lián)網充滿冒險的荷爾蒙，勇于主動試錯和善于在不確定性的環(huán)境中摸索出確定性方向的企業(yè)才可能創(chuàng)造藍海。國企的評估和利益分配體制決定了對沒有過硬上層通路的管理層來說成功自己收益不大，失敗則可能前功盡棄，于是蕭規(guī)曹隨般的平庸和對上級指示的堅決貫徹成為理性人的最佳選擇。

2)高風險高收益的行業(yè)需要權利和責任的捆綁，沒有作可預期的收益就沒有作為對價的付出。由于在國企實行高度市場化的薪資體系和期權制度是幾乎不可能的，這不僅造成國企經理人在風險面前本能的退縮，而且比民企更容易陷入腐敗。

3)鮮明的個性往往是源源不斷的創(chuàng)造力的基礎。員工的個性和創(chuàng)造力通常成正比，在高度依賴創(chuàng)新的互聯(lián)網行業(yè)，充分激發(fā)員工個性尤其重要。

可能的策略
國企基因和互聯(lián)網基因有太大的不同，沒有一針見效的辦法解決國有資本在互聯(lián)網產業(yè)成功的問題。但有以下兩點方法是值得思考的。

1.以靜治動
互聯(lián)網非常重要，但還沒有在十幾年內就淘汰所有傳統(tǒng)產業(yè)的可能。事實上除了中國和美國作為全球互聯(lián)網兩極，歐洲和日本的互聯(lián)網產業(yè)都乏善可陳。

2.推進現(xiàn)代企業(yè)制度改革
是否建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，將成為所有企業(yè)基業(yè)長青的最終因素。早在1999年的第十五屆黨代會就通過了著名的《中共中央關于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》，決定“建立現(xiàn)代企業(yè)制度。實現(xiàn)產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學，健全決策、執(zhí)行和監(jiān)督體系，使企業(yè)成為自主經營、自負盈虧的法人實體和市場主體”。堅定不移的把國企改革推進到底，其實是決定國企是否可能在互聯(lián)網占有一席之地的首要前提。

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