與團(tuán)隊(duì)有關(guān)的話題，始終是令人著迷的管理話題之一。我們都與團(tuán)隊(duì)共事過(guò)，有的團(tuán)隊(duì)讓你如沐春風(fēng)之感，而有的團(tuán)隊(duì)讓你如坐針氈，那為何團(tuán)隊(duì)有著如此巨大的差異呢？哪些原因造成團(tuán)隊(duì)這一局面呢？

自弗雷德里克·泰勒的《科學(xué)管理原理》問(wèn)世以來(lái)，有兩大領(lǐng)域一直是管理的永恒話題，其一是如何提升工作效率，其二是如何把員工激勵(lì)起來(lái)。簡(jiǎn)而言之，所有管理話題離不開“事”與“人”這兩個(gè)話題。

今天分享的內(nèi)容主要是基于理查德·哈克曼以及羅杰·施瓦茨的研究成果。

哈克曼來(lái)自于哈佛大學(xué)，是研究團(tuán)隊(duì)的權(quán)威；而羅杰·施瓦茨是組織發(fā)展領(lǐng)域的專家，專業(yè)引導(dǎo)技巧的創(chuàng)立人。他們對(duì)于團(tuán)隊(duì)的洞見豐富了我們對(duì)于團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知。

哈克曼與施瓦茨認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是由一群角色明確且互相依賴的人員組成，他們?yōu)楫a(chǎn)生某些結(jié)果（產(chǎn)品、服務(wù)或決定）而共同擔(dān)責(zé)。

如果我們用這一定義去審視現(xiàn)實(shí)中的團(tuán)隊(duì)的話，不難發(fā)現(xiàn)，雖然許多團(tuán)隊(duì)打著“團(tuán)隊(duì)”旗號(hào)，但是他們未必是真正的團(tuán)隊(duì)。

以體育比賽為例，籃球或體操都是團(tuán)體項(xiàng)目，但是籃球更具團(tuán)隊(duì)特色，因?yàn)檫@一比賽要求所有球員通力協(xié)作，齊心配合，共同完成投籃得分的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

請(qǐng)留意，互相協(xié)作是團(tuán)隊(duì)的本質(zhì)性特征，如果沒(méi)有了相互配合，團(tuán)隊(duì)就不稱為真正的團(tuán)隊(duì)了。

體操雖然也有團(tuán)隊(duì)比賽項(xiàng)目，但是，在比賽場(chǎng)上，體操并不需要大家互相配合，只需要各位運(yùn)動(dòng)員逐一上場(chǎng)，表現(xiàn)出個(gè)人的好狀態(tài)即可。

團(tuán)體比賽的總分需要你把所有運(yùn)動(dòng)員的比賽成績(jī)相加即可得到。

工作中也存在類似的情況：

銷售部門或電話呼叫中心，他們雖然經(jīng)常被稱之為團(tuán)隊(duì)，但是其實(shí)他們更像是“體操隊(duì)”而不是“籃球隊(duì)”。

拿訂單時(shí)，銷售人員與銷售人員之間并不需要太多的相互協(xié)作，大家基本上是單打獨(dú)斗，反倒是銷售部門與其他部門之間需要密切配合。

計(jì)算團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)時(shí)，你只需要把所有銷售人員的訂單額加在一起即可。

假如銷售部門換成另外一種工作方式，如有專人負(fù)責(zé)某項(xiàng)目信息的收集，隨后又有專人負(fù)責(zé)客戶需求調(diào)研，還有人負(fù)責(zé)投標(biāo)和答標(biāo)事宜……

如果一個(gè)訂單的完成需要團(tuán)隊(duì)內(nèi)部各個(gè)角色的通力配合，這算得上是真正意義上的團(tuán)隊(duì)。

這對(duì)我們有何啟示？

● 第一，在分配工作時(shí)，我們首先需要思考的一點(diǎn)是這一任務(wù)適合團(tuán)隊(duì)還是個(gè)人完成？

如果這一任務(wù)離不開眾人協(xié)作，那么安排團(tuán)隊(duì)來(lái)完成比較合適。

而有些任務(wù)顯然安排給個(gè)人完成更合適，比如設(shè)計(jì)、創(chuàng)意、寫作，你什么時(shí)候聽說(shuō)過(guò)十幾個(gè)人共同完成一本小說(shuō)？那樣創(chuàng)作出來(lái)的小說(shuō)能讀嗎？

● 第二，相互協(xié)作是團(tuán)隊(duì)典型特征，也是團(tuán)隊(duì)奧妙所在。

協(xié)作得好，一加一大于二、甚至三；協(xié)作得不好，一加一小于二，甚至小于一。

好的4*100米接力隊(duì)，憑借良好的交接棒配合，所取得的總成績(jī)會(huì)比四個(gè)人單獨(dú)比賽的成績(jī)更好。

反之，有的接力隊(duì)因?yàn)榕浜喜患?，不僅團(tuán)隊(duì)成績(jī)遜色于個(gè)人的最好成績(jī)，甚至還會(huì)出現(xiàn)掉棒的悲劇，導(dǎo)致比賽成績(jī)?nèi)∠?/p>

這就是為何另外一位團(tuán)隊(duì)研究權(quán)威貝爾賓（Belbin）曾有過(guò)這樣的評(píng)價(jià)：個(gè)人至臻至善，團(tuán)隊(duì)可至好。

哈克曼與施瓦茨認(rèn)為評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)有效性的標(biāo)準(zhǔn)有三：

● 第一，業(yè)績(jī)出眾，這是基礎(chǔ)；

● 第二，工作流程設(shè)計(jì)合理，大家之間的關(guān)系融洽且團(tuán)隊(duì)成員學(xué)有所得；

● 第三，團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人感受不錯(cuò)。

那如何實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)有效性呢？請(qǐng)讓我們來(lái)審視一下團(tuán)隊(duì)有效性模型的各項(xiàng)主要因素。

團(tuán)隊(duì)有效性模型包括三個(gè)部分：

1. 團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)；

2. 團(tuán)隊(duì)情景；

3. 團(tuán)隊(duì)流程。

先讓我們從團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)入手。

所謂結(jié)構(gòu)指的是團(tuán)隊(duì)之中相對(duì)比較穩(wěn)定的部分。哈特曼曾經(jīng)把團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)比作雞蛋的外殼。一旦團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)就位，條件合適，就能孵化出小雞來(lái)。

團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)有效性的基本條件。它包括這樣幾個(gè)要素：

1. 清晰界定的團(tuán)隊(duì)角色

不清晰的團(tuán)隊(duì)角色和沒(méi)有明說(shuō)的期望，往往是影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效的重要原因。

明確工作要求，清晰地告訴團(tuán)隊(duì)成員公司對(duì)于他們的期望是什么，這是你作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的首要職責(zé)之一。

沒(méi)有這作為基礎(chǔ)，其它的管理手段只能是緣木求魚。

比如，我們是否認(rèn)真梳理了崗位職責(zé)與崗位要求？

許多人可能會(huì)這樣回應(yīng)我：招聘啟事上不是有嗎？

請(qǐng)問(wèn)，那份招聘啟事是誰(shuí)寫的？他花費(fèi)了多少時(shí)間？撰寫前撰寫人曾認(rèn)真地訪談過(guò)這一崗位的優(yōu)秀任職者嗎？

我的猜測(cè)是，更大的可能性是當(dāng)事人把其他公司的崗位職責(zé)拿過(guò)來(lái)改頭換面就用作你們公司的招聘啟事吧！

退一步講，即使你拍著胸脯告訴我，你真花費(fèi)了心思梳理過(guò)自己公司的崗位職責(zé)，那請(qǐng)問(wèn)，隨著公司業(yè)務(wù)的變化，你是否已經(jīng)將最新的要求注入到崗位職責(zé)之中了？

如果連這些最基本的用人要求都沒(méi)有明確，就急于動(dòng)手開展工作，那勢(shì)必影響工作效果。

美國(guó)恰恰在這方面為我們做出了表率。

如果你打開美國(guó)勞工部的網(wǎng)站，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們已將梳理過(guò)的崗位職責(zé)公之于眾并經(jīng)常更新。

這就成為了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。各企業(yè)可據(jù)此建立自己的崗位職責(zé)并了解每一職位市場(chǎng)行情。

我們?cè)绞窍ＭM織發(fā)展速度更快，越是希望組織的運(yùn)行效率更高，就越需要在這些最基本的管理動(dòng)作上下功夫。

明確工作要求不僅關(guān)乎企業(yè)運(yùn)行效率，還關(guān)乎員工激勵(lì)。

如果我們審視一下蓋洛普Q12員工敬業(yè)度調(diào)研問(wèn)卷的話，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，問(wèn)卷的頭三項(xiàng)全部與工作有關(guān)。

尤其是第一項(xiàng)——我清楚公司對(duì)我的工作要求。

試想一下，如果員工連自己的工作要求都不清楚，所有的其他激勵(lì)措施豈不是搭建在流沙上的高塔？

那么，請(qǐng)大家回憶一下：

大家在安排工作的時(shí)候，是否主動(dòng)與下屬溝通過(guò)有關(guān)重要決策所需承擔(dān)的工作職責(zé)和要求？

是否清楚地告訴員工公司未來(lái)3個(gè)月或者半年的業(yè)務(wù)目標(biāo)？

是否已經(jīng)讓其了解到公司或你本人對(duì)他的期望？……

不一定。但是這些恰恰是激勵(lì)員工的前提與條件。

我們經(jīng)常琢磨如何抓住機(jī)會(huì)——拍拍員工的肩膀，表?yè)P(yáng)員工的出色表現(xiàn)，我們也會(huì)費(fèi)勁心思構(gòu)思年會(huì)活動(dòng)，讓員工展現(xiàn)迷人的風(fēng)采……

可是作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，我們?yōu)楹尾辉谌粘５墓芾砘緞?dòng)作上多下功夫呢？

2. 合適的團(tuán)隊(duì)成員

團(tuán)隊(duì)需要具備不同技能、個(gè)性有別的團(tuán)隊(duì)成員。差異化才能豐富團(tuán)隊(duì)看待問(wèn)題的視角。

 

對(duì)于管理者而言，如何管理差異性是一個(gè)比較大的挑戰(zhàn)。

有時(shí)候，和諧未必能夠帶來(lái)好的結(jié)果，不同背景人員之間的碰撞反而會(huì)激發(fā)出不一樣的火花。

另外，人數(shù)越多，工作效率越高嗎？

哈克曼發(fā)現(xiàn)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)合適的人數(shù)應(yīng)該在6人左右，也就是剛好可以分吃一張披薩餅的人數(shù)。

團(tuán)隊(duì)人數(shù)一旦過(guò)多，很容易出現(xiàn)搭順風(fēng)車的情況，這對(duì)工作效率和士氣都會(huì)帶來(lái)負(fù)面影響。

這就是為何谷歌等公司會(huì)形成這樣的慣例，一旦發(fā)現(xiàn)一張披薩不夠吃的時(shí)候，就知道調(diào)整團(tuán)隊(duì)的時(shí)候到了。

3. 設(shè)定鼓舞人心的方向

哈特曼把“設(shè)定方向”分為了目的和手段兩個(gè)維度，4個(gè)象限。

目的主要是傳達(dá)組織成立的初衷、使命和愿景。

● 第一象限：目的清晰，手段不確定

如果一項(xiàng)工作目的清晰，而工作方式可以由員工自行決定，這往往可以對(duì)員工起到很大的激勵(lì)作用。

比如咨詢公司、小微團(tuán)隊(duì)，如果能夠給員工足夠的彈性工作空間，就可以取得事半功倍的效果。

● 第二象限：目的清晰，手段明確

以飛行員為例，他們的工作非常特殊，稍有疏忽，就可能出現(xiàn)大事故，所以他們工作的每一步都要嚴(yán)格按照工作指引執(zhí)行，正副駕駛要進(jìn)行雙重檢查，一步都不能錯(cuò)。

在我看來(lái)，飛行員的薪水的確不錯(cuò)，但他們可能未必享受這份工作帶來(lái)的樂(lè)趣，因?yàn)榻裉斓募夹g(shù)進(jìn)步以及管理手段使得他們能夠自由發(fā)揮的空間很小。

在絕大部分情況下，他們不過(guò)是照章辦事而已，也只能照章辦事。

● 第三象限：目的不明確，手段明確

這是最糟糕的一種情況，組織的使命不清晰，但是在細(xì)節(jié)把控上卻非常細(xì)致，這會(huì)讓員工陷入焦慮之中。

哈克曼曾在書中舉過(guò)這樣的例子，某銀行的員工只知道機(jī)械地把相關(guān)信函塞入到信封之中，當(dāng)他詢問(wèn)這么做的目的時(shí)，無(wú)人回答他，他們也不愿去了解。

● 第四象限：目的不明確，手段不明確

哈特曼在哈佛任教時(shí)，曾經(jīng)歷過(guò)1960年代末的學(xué)生運(yùn)動(dòng)。面對(duì)洶涌的學(xué)潮，他和其他教授束手無(wú)策，只好順從學(xué)生。

不僅沒(méi)有告訴學(xué)生這門課程的目的，也沒(méi)有采取有力的手段去督促學(xué)生學(xué)習(xí)，結(jié)果是學(xué)生的收獲有限。

4. 團(tuán)隊(duì)的工作規(guī)范

為了保證團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，必須明確哪些行為可以接受，哪些行為不可以接受。

我相信，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都有自己的團(tuán)隊(duì)規(guī)范，無(wú)論是明說(shuō)還是默認(rèn)。

這里，我推薦大家考慮以下八項(xiàng)團(tuán)隊(duì)基本規(guī)則。

這八項(xiàng)基本規(guī)則貌似普通，但是當(dāng)你嘗試過(guò)后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)其威力巨大。

● 規(guī)則一：陳述觀點(diǎn)并真誠(chéng)發(fā)問(wèn)

每一個(gè)人看到的都只是世界的一部分，所以一方面在發(fā)表自己的觀點(diǎn)時(shí)，一定要主動(dòng)揭示自己的推理過(guò)程，便于對(duì)方了解來(lái)龍去脈。

另外一方面，我們還要主動(dòng)發(fā)問(wèn)，征求對(duì)方對(duì)于這一觀點(diǎn)的看法與感受。其目的是讓與會(huì)者共享同樣的信息，這對(duì)于做出高效的決策有利。

其背后所遵循的原則是將彼此的差異看成是學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。

所謂真誠(chéng)發(fā)問(wèn)指的是你對(duì)有別于你的觀點(diǎn)是采取心懷好奇的態(tài)度還是采取封閉、挑戰(zhàn)甚至抵觸的態(tài)度。

只有真誠(chéng)發(fā)問(wèn)，才可減少彼此的戒備心理。發(fā)問(wèn)越真誠(chéng)，越利于打開彼此心扉，獲得更多信息。

● 規(guī)則二：分享所有的相關(guān)信息

信息包括任何影響你或他人做出決策的信息，所以，你不僅要分享與你觀點(diǎn)一致的信息，還應(yīng)該分享與你觀點(diǎn)相悖的信息，這不僅是為了確保大家擁有相同的信息并從同一視角審視信息，而且確保大家擁有完整的信息。

其實(shí)，工作中的很多分歧并非人與人之間的故意所為，而是因?yàn)槊總€(gè)人所擁有的世界觀不一樣，這與每一個(gè)人的經(jīng)歷、角色以及心智模式都有關(guān)系。

而分享所有的相關(guān)信息恰好可幫助所有人更為豐富立體地看到所要解決的問(wèn)題。

● 規(guī)則三：使用具體的例子，并就重要詞匯達(dá)成一致

討論中，我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)，大家討論了一半?yún)s發(fā)現(xiàn)彼此講的不是同一件事情。

為何會(huì)出現(xiàn)這樣的誤會(huì)呢？一個(gè)很重要的原因是我們一開始沒(méi)有就討論話題之中的重要詞匯達(dá)成一致。

例如“創(chuàng)新”，你理解的創(chuàng)新和我理解的創(chuàng)新是一回事嗎？不一定。

大家沒(méi)有基于同一基礎(chǔ)展開討論，討論時(shí)間越長(zhǎng)，越是浪費(fèi)時(shí)間。

一位曾在騰訊任職的學(xué)員分享了這樣的故事：

騰訊非常關(guān)注客戶體驗(yàn)，可是每一個(gè)部門對(duì)于究竟什么是客戶體驗(yàn)卻有著不同的理解。

曾經(jīng)出現(xiàn)客服人員向產(chǎn)品研發(fā)人員反饋客戶投訴客戶體驗(yàn)不佳，但是在產(chǎn)品研發(fā)人員加速完成改版后，才明白客服人員所謂的客戶體驗(yàn)指的是下載速度慢或配色出現(xiàn)問(wèn)題。

可試想一下，因?yàn)闆](méi)有界定客戶體驗(yàn)這一重要的詞匯的具體含義，產(chǎn)品研發(fā)人員可能白加了一個(gè)夜班，請(qǐng)問(wèn)他的心情如何？

● 規(guī)則四：解釋你的推理與意圖

在會(huì)議上，這種情況屢見不鮮：

當(dāng)某一位同事發(fā)言完畢后，馬上會(huì)有人根據(jù)自己的理解立刻做出回應(yīng)——這未必是高效的工作習(xí)慣，尤其是在討論比較復(fù)雜的議題時(shí)。

那好的工作習(xí)慣是什么呢？

建議大家先提問(wèn)對(duì)方，要求對(duì)方對(duì)自己的觀點(diǎn)予以闡述，確保與會(huì)者理解一致后，再發(fā)表自己的看法不遲。

為什么要這樣做呢？

因?yàn)槿藗冊(cè)陉U述自己的看法是，往往會(huì)說(shuō)自己的結(jié)論，卻對(duì)形成結(jié)論的成因以及意圖解釋得不夠詳細(xì)。

如果我們沒(méi)有讓這些要素得以浮現(xiàn)的話，僅僅憑借自己的理解，就冒然提出自己的觀點(diǎn)，很有可能激發(fā)對(duì)方的抵觸心理或造成誤解。

比如，在討論促銷方案的時(shí)候，可以先講一講自己的建議，然后介紹自己形成建議背后的假設(shè)、所基于的理由、找到的證據(jù)以及推理過(guò)程。

這樣，將自己的思考過(guò)程公之于眾，便于大家檢驗(yàn)。

● 規(guī)則五：聚焦利益而非立場(chǎng)

這里的利益是指的是你在乎的是什么。

人們立場(chǎng)不一，但是利益卻往往是一致的。但是人們習(xí)慣于闡述立場(chǎng)而非利益。

比如我現(xiàn)在口渴，想要喝一杯水。解渴就是利益，水就是立場(chǎng)，是解決利益的手段。

如果你手頭剛好沒(méi)有水，那么水果也是可以的，因?yàn)?，我真正在乎的是解渴，無(wú)論是水還是水果，解渴就行。

組織發(fā)展大師沙因（Shein）曾分享過(guò)這樣的一個(gè)故事：

他家花園前的一條路通往主干道，有時(shí)，當(dāng)他在花園里忙碌的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)有開車的人停下來(lái)問(wèn)路。

沙因回復(fù)之前，會(huì)詢問(wèn)對(duì)方“你要去哪兒？”當(dāng)他弄明白對(duì)方的目的后，再告訴對(duì)方答案。了解去哪兒是關(guān)鍵，走哪條路只是手段。

● 規(guī)則六：檢驗(yàn)假設(shè)和推論

假設(shè)就是每個(gè)人信以為真的看法，比如“地球是平的”這一看法統(tǒng)治了人類1600年，無(wú)人提出質(zhì)疑。

更糟糕的是很多人會(huì)把假設(shè)當(dāng)成事實(shí)，對(duì)此毫不懷疑。

在對(duì)話中，我們?cè)诤敛恢榈那闆r下，沿著推論階梯爬到頂端，并做出推論。

而推論是指從已知的信息推論未知的事情，在許多情況下，人們也會(huì)習(xí)慣地把推論當(dāng)作事實(shí)去陳述。

當(dāng)你與其他同事溝通的時(shí)候，如果沒(méi)有主動(dòng)浮現(xiàn)你的假設(shè)，揭示你的推理過(guò)程，就會(huì)很容易產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)不休的情況。

如果你們雙方都沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)，誤會(huì)與矛盾就必然出現(xiàn)。

正確的做法是，無(wú)論是對(duì)自己還是對(duì)他人的假設(shè)與推論保持警覺(jué)，不停地鼓勵(lì)自己將假設(shè)和推論都擺在桌面上予以檢驗(yàn)。

這樣做的好處是討論的雙方會(huì)很容易找到發(fā)生分歧的地方所在，是假設(shè)出現(xiàn)不一致，還是推論出現(xiàn)不一致？

大家可攜手走下推論階梯，心平氣和地回到最初的出發(fā)點(diǎn)，而不是在推論階梯頂部爭(zhēng)論不休，那只會(huì)讓彼此火上澆油。

● 規(guī)則七：共同謀劃下一步

開會(huì)首先要明確的是會(huì)議的議事規(guī)則，便于大家在同一軌道上推進(jìn)；

第二要優(yōu)先討論目的，比如本次會(huì)議要達(dá)到什么結(jié)果；

第三要確定討論流程，比如先請(qǐng)市場(chǎng)部分享最新的市場(chǎng)狀況，再請(qǐng)運(yùn)營(yíng)部分享運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)等，大家依次發(fā)言，分享過(guò)后再討論達(dá)成共識(shí)。

但是經(jīng)常見到的情況是大家急于直奔主題，抓起某個(gè)話題就開始爭(zhēng)論起來(lái)，沒(méi)有議事規(guī)則，沒(méi)有目的，最后會(huì)議開成馬拉松會(huì)議。這樣的會(huì)議所產(chǎn)生的結(jié)果往往效果不佳。

我們要確定會(huì)議的目的與議程。

要討論何時(shí)轉(zhuǎn)移到下一話題。要商討如果有人出現(xiàn)跑題怎么辦。還要商討，如果有人對(duì)于事實(shí)出現(xiàn)不同的看法，怎么辦。

只有基于共同謀劃基礎(chǔ)上達(dá)成的共識(shí)才能產(chǎn)生內(nèi)在的承諾。

● 規(guī)則八：討論不便討論的話題

每一個(gè)組織都有自己不便在公開場(chǎng)合討論的話題，大家擔(dān)心討論這些話題可能會(huì)讓大家難堪。

但是這些話題已經(jīng)成為組織發(fā)展的障礙，這些話題雖然挑戰(zhàn)，但是如果能借用交互學(xué)習(xí)模式，大家心懷好奇、保持透明，并基于上述的基本規(guī)則，共同做出知情的選擇的話，這些話題依然是可以討論的。

如果大家在自己的組織中嘗試這些基本規(guī)則的話，大家會(huì)發(fā)現(xiàn)這些規(guī)則對(duì)于提升團(tuán)隊(duì)有效性很有幫助。

接下來(lái)，讓我們關(guān)注團(tuán)隊(duì)有效性模型中的第二個(gè)部分——團(tuán)隊(duì)所處的情景。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)隸屬于更大的組織時(shí)，需要這一環(huán)境給團(tuán)隊(duì)提供哪些支持呢？

團(tuán)隊(duì)所在的組織可定義組織愿景和使命，提供的支持包括文化、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，給團(tuán)隊(duì)提供足夠的信息，以及提供專業(yè)培訓(xùn)、物質(zhì)資源和良好的環(huán)境等，幫助其更好地做出改進(jìn)。

● 必要的物質(zhì)和資源

團(tuán)隊(duì)不是在真空中開展工作，離不開必要的物質(zhì)和資源支持。

哈克曼講過(guò)這樣一個(gè)例子，有時(shí)飛機(jī)關(guān)閉艙門，準(zhǔn)備起飛，可是因?yàn)椴惋嫷扰涮追?wù)尚未完成，導(dǎo)致整架飛機(jī)只好原地待命。

● 專家指導(dǎo)

如果團(tuán)隊(duì)遇到技術(shù)上的挑戰(zhàn)，能否及時(shí)獲得內(nèi)外部專家的指導(dǎo)，這也非常重要。

良好的帶教如同催化劑，可以成倍地提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效。

哈克曼和他的同事研究后發(fā)現(xiàn)，對(duì)于團(tuán)隊(duì)績(jī)效的指導(dǎo)遠(yuǎn)比對(duì)于人際關(guān)系的指導(dǎo)更能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效提升。

團(tuán)隊(duì)有效性模型的第三部分是團(tuán)隊(duì)流程。所謂流程指的是如何完成某項(xiàng)任務(wù)。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)為了做到有效，必須建立自己的管理流程如問(wèn)題分析與解決、決策、協(xié)調(diào)溝通、沖突管理等。

如果團(tuán)隊(duì)經(jīng)常借助團(tuán)隊(duì)有效性模型審視所在的團(tuán)隊(duì)，并做出改進(jìn)，一定會(huì)取得不俗的進(jìn)展。

組織發(fā)展鼻祖勒溫（Lewin）曾說(shuō)過(guò)“好的理論一定可以指導(dǎo)實(shí)踐”。

基于大量理論和實(shí)證研究所得出的團(tuán)隊(duì)有效性模型以及團(tuán)隊(duì)基本規(guī)則就是這樣的好理論，期待更多人能了解這一理論并運(yùn)用這一理論去提升所在團(tuán)隊(duì)的有效性。

小結(jié)一下，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)大的貢獻(xiàn)就是如同園丁一樣，為團(tuán)隊(duì)培土、澆水，引入陽(yáng)光。

打造一個(gè)良好的環(huán)境，然后讓團(tuán)隊(duì)這個(gè)系統(tǒng)自行生根發(fā)芽，靜待花開。

網(wǎng)頁(yè)題目：為什么6人左右的團(tuán)隊(duì)效率更高？
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