如何有效地學(xué)習(xí)貝索斯？

你真的理解透貝索斯了嗎？

混沌大學(xué)創(chuàng)辦人李善友教授在混沌創(chuàng)新院第一模塊的最后一課上，給出了系統(tǒng)性地認(rèn)知與解讀框架，很多同學(xué)說，聽完課才發(fā)現(xiàn)，從未這樣看過貝索斯。

貝索斯這個(gè)人相當(dāng)?shù)牧瞬黄?，他是一個(gè)持續(xù)性的、非連續(xù)性的、創(chuàng)新性的創(chuàng)業(yè)者。

他顛覆了書店。

亞馬遜做書店之前，美國大的書店是巴諾，占了 8-12% 的市場份額。

當(dāng)年，亞馬遜只有幾千萬美金的時(shí)候，巴諾融了兩億美金來做自己的網(wǎng)絡(luò)書店，并且有自己的渠道，有自己的倉儲(chǔ)、配送。

然而，即便是在這樣一種情況下，最后仍然被亞馬遜給顛覆掉了。

他顛覆了超市。

當(dāng)完成對書品類的顛覆以后，亞馬遜開始做零售，對手變成零售商之王沃爾瑪。

沃爾瑪家族長期是全世界的首富，被認(rèn)為是不可戰(zhàn)勝的，但現(xiàn)在，這場戰(zhàn)役已經(jīng)完成了，亞馬遜的市值超過了美國前 10 大零售店的市值總和。

他顛覆了計(jì)算能力市場。

傳統(tǒng)上，計(jì)算機(jī)運(yùn)算能力由 IBM、惠普等公司承擔(dān)，但讓所有人沒有想到的是，亞馬遜作為一個(gè)電商，并沒有技術(shù)基因的這樣一個(gè)企業(yè)，居然進(jìn)入到云計(jì)算的行業(yè)。

現(xiàn)在，Oracle、IBM、SAP、惠普、DELL等這些我們心目當(dāng)中鼎鼎大名的傳統(tǒng)計(jì)算公司巨頭市值加起來，總和都不如亞馬遜。

2017年3月，貝索斯超過巴菲特，成為世界第二富翁；2017年7月27日，身價(jià)至902億美元，成為當(dāng)日世界首富；2017年10月28日，身價(jià)至938億美元，再成世界首富。

為什么亞馬遜的貝索斯能一次又一次地顛覆？

而且，不是一年，而是二十年，不是一件事情，而是N件事情都做到了，為什么？

他有什么獨(dú)特的思維方式？

今天，我將系統(tǒng)地告訴你。

三大基石假設(shè)貝索斯思維的核心：非共識(shí)

彼得·蒂爾在《從0到1》說過一句話：

每當(dāng)我面試應(yīng)聘者時(shí)，都會(huì)問這樣一個(gè)問題：在什么重要問題上，你與其他人有不同看法？好的回答是這種模式：大多數(shù)人相信 x，但事實(shí)卻是 x 的對立面。

同樣，貝索斯也表達(dá)過類似套路的觀點(diǎn)：

我相信，如果你要?jiǎng)?chuàng)新，你必須愿意長時(shí)間被誤解。你必須采取一個(gè)非共識(shí)但正確的觀點(diǎn)，才能打敗競爭對手。

這也是我今天剖析貝索斯思維的核心：非共識(shí)。

貝索斯在什么重要問題上與其他人有不同看法？我挑出了三個(gè)基石假設(shè)。（延伸：什么東西定義邊界？是你對一個(gè)系統(tǒng)的基石假設(shè)定義了邊界，當(dāng)你把假設(shè)捅破了的時(shí)候，這個(gè)假設(shè)所處的邊界就被捅破了，我們叫基點(diǎn)的前移。）

1

自由現(xiàn)金流

能力圈：長線思維

現(xiàn)金和利潤哪個(gè)更重要？

先來看一個(gè)現(xiàn)象，亞馬遜與阿里今天都做到了 5000 億美元。在 2017 年第三季度，阿里巴巴的利潤是 26 億美元，亞馬遜的利潤卻只有 2.56 億美元。

但在資本市場，亞馬遜的 PE 值（注：主流企業(yè)估值的模型是PE值，就是你的市值除以每股凈利潤）高達(dá) 296 倍，換句話說，資本市場上把亞馬遜 300 年以后賺的錢，全給他了。

貝索斯是不是個(gè)騙子？他靠說故事把市值吹到了 5000 億美元？

不是。

因?yàn)榇蠖鄶?shù)人對公司估值的模式是利潤 × 倍數(shù)，但貝索斯從 1997年開始，采用的公司估值模型是：

企業(yè)的價(jià)值，等于企業(yè)在生命周期內(nèi)（長期）可以創(chuàng)造的自由現(xiàn)金流的折現(xiàn)值總和。

很少有人用這樣的估值方式，我發(fā)現(xiàn)巴菲特相信的也是這個(gè)方式。

絕大多數(shù)人重視利潤，但貝索斯重視的是自由現(xiàn)金流。

貝索斯說，公司的估值不是按利潤來算的，而是按照自由現(xiàn)金流 × 倍數(shù)。

為什么是自由現(xiàn)金流？

自由現(xiàn)金流是什么？一個(gè)企業(yè)在滿足了運(yùn)營成本和維護(hù)性資本開支之后，可以自由分配的錢。

貝索斯認(rèn)為，財(cái)務(wù)報(bào)表上的數(shù)字利潤不是公司的核心能力，一個(gè)公司的核心能力是自由現(xiàn)金流，你有多少錢能夠支付到對未來的投資上去，這才是決定公司價(jià)值的最核心指標(biāo)。

亞馬遜就是一個(gè)典型：

當(dāng)利潤和自由現(xiàn)金流相悖的時(shí)候，完全不顧忌財(cái)務(wù)報(bào)表上的利潤，而是把它投入到未來，即 Prime、FBA、倉儲(chǔ)貨運(yùn)、AWS云等重大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，并最終徹底甩開行業(yè)第二名，形成長期壟斷。

從2010年到2013年，亞馬遜云計(jì)算業(yè)務(wù)年資本投入從 1.5 億美元增長到 15 億美元，年復(fù)合增長率超過 200%。

在我們452個(gè)目標(biāo)中，“凈收入”、“毛利潤”和“運(yùn)營利潤”等字眼一次也沒出現(xiàn)?！?杰夫·貝索斯 《2009年致股東信》

貝索斯認(rèn)為，競爭對手對利潤率的熱愛是亞馬遜的機(jī)會(huì)。因?yàn)閷κ謺?huì)受制于此，和這些公司競爭“如同用熱刀切黃油”。

雖然在2014年之前的18年里，亞馬遜的凈利潤一直維持在 0 左右，但是亞馬遜的經(jīng)營性現(xiàn)金流一直都非常健康。

在美國企業(yè)史上，第一個(gè)宣稱自己不關(guān)注利潤，只關(guān)注現(xiàn)金流的是美國電信大亨約翰·馬龍（John Malone），而貝索斯是第一個(gè)把這種策略運(yùn)用到電商上的企業(yè)家。

巧合的是，過去10年投資回報(bào)率的第一高的Netflix，也是持同樣的理念。

Netflix 的創(chuàng)始人說，一個(gè)公司賬上的現(xiàn)金越多，說明這個(gè)公司的創(chuàng)新動(dòng)力越不足。

華爾街的游戲規(guī)則是注重短期利潤，每個(gè)季度都要給股東發(fā)報(bào)表，而且可怕的是，每個(gè)季度的收入和利潤都必須要增加，更可怕的是，增加的比例要超過分析師認(rèn)為你增加的比例。

但是，Netflix 跟亞馬遜，卻是以長線思維犧牲利潤獲取增長，打破了原有的游戲規(guī)則。

這就是貝索斯與眾不同的經(jīng)營觀：

所有只能產(chǎn)生短期利潤的項(xiàng)目都不重要，無論現(xiàn)在賺多少錢；

能夠產(chǎn)生長期現(xiàn)金流的項(xiàng)目才是重要的，無論現(xiàn)在虧多少錢！

貝索斯的能力圈 ——長線思維

堅(jiān)持長期現(xiàn)金流，而不是短期利潤，這背后體現(xiàn)了一種什么思維？

這就是貝索斯的能力圈（核心能力的邊界）：長線思維驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略能力。

他反對競爭對手中心論，稱：

不要管競爭對手在做什么，他們又不給你錢。

事實(shí)也的確如此，如果貝索斯整天盯著 Ebay，他不可能做出 AWS 云服務(wù)；

如果貝索斯整天琢磨沃爾瑪，他不可能做出 Echo 智能音箱。

? 要謹(jǐn)慎選擇你的競爭對手，因?yàn)樽詈蠛芸赡苣銈儠?huì)變得很像?！?張瀟雨

他反對股市中心論，稱：如果這個(gè)月的股票漲了 30%，你并沒有聰明了 30%；如果這個(gè)月的股票跌了 30%，你也其實(shí)沒有愚蠢 30%。

為什么一定要堅(jiān)持長線思維？貝索斯的觀點(diǎn)是這樣的：

? 如果你做的每一件事把眼光放到未來三年，和你同臺(tái)競技的人很多；但是如果你的目光能放到未來七年，那么可以和你競爭的就很少了，因?yàn)楹苌儆泄驹敢庾瞿敲撮L遠(yuǎn)的打算?！?杰夫·貝索斯（2011年）

2

客戶至上

方法論：逆向工作法

零售業(yè)三件事

貝索斯說：

我經(jīng)常被問到一個(gè)問題：“未來十年，會(huì)有什么樣的變化？”但我很少被問到：“未來十年，什么是不變的？”

我認(rèn)為第二個(gè)問題比第一個(gè)問題更重要，因?yàn)槟阈枰獙⒛愕膽?zhàn)略建立在不變的事物上。

把所有資源 all in 在不變的事物上，這是多么令人激動(dòng)人心的原則。

那么，貝索斯所謂的那個(gè)不變的東西是什么呢？

瞬息萬變的零售業(yè)當(dāng)中，非常非常普通的三件事情：

第一，無限選擇。

第二，低價(jià)格。

第三，快速配送。

貝索斯說，即便再過十年也不會(huì)有客戶跳出來說：“哎，貝索斯，I love you，I love 亞馬遜，但是我就希望你那價(jià)格再貴一點(diǎn)，我希望你的配送慢一點(diǎn)?！?/p>

而且，貝索斯認(rèn)為，世界上有兩種公司，一種是盡可能地說服客戶支付一個(gè)高的利潤；另一種是拼命把價(jià)格降到最低，把利潤都讓給消費(fèi)者的公司。

我覺得這兩種公司都能非常成功，不過我們堅(jiān)定地選擇做后邊這一種。

他是怎么做的？布斯德·斯通在《一網(wǎng)打盡》這樣描述道：

亞馬遜 AWS 業(yè)務(wù)在長期沒有競爭對手的情況下，主動(dòng)降價(jià)51次。貝索斯說他不想重復(fù)“史蒂夫·喬布斯的錯(cuò)誤” —— 將 iPhone 定價(jià)過高，從而使智能手機(jī)成為吸引大規(guī)模競爭的眾矢之的。

客戶至上

再來看，以上普通的三件事情背后的核心是什么？客戶體驗(yàn)。

全世界最以客戶為中心的公司，這就是亞馬遜的文化。

我們幾乎每一個(gè)公司都會(huì)說這句話，但只有貝索斯把這句話上升到了比宗教信仰還要嚴(yán)格的地步，并且真正執(zhí)行。

? 案例：亞馬遜會(huì)員服務(wù)（Prime）

2005年，一名亞馬遜中層員工提出以收 99 美元年費(fèi)的方式，為用戶提供兩天內(nèi)配送服務(wù) Prime。以當(dāng)時(shí)的物流水平看，從華爾街到公司高管都覺得這一定是瘋了。貝索斯力排眾議將這個(gè)項(xiàng)目堅(jiān)持下來。

當(dāng)時(shí)，最反對的人是他的 CFO，這個(gè) CFO 非常有戰(zhàn)斗力，是貝索斯的戰(zhàn)友，但在這個(gè)項(xiàng)目上，那個(gè) CFO 說，免費(fèi)送貨不是什么創(chuàng)舉，只是讓我們未來的資產(chǎn)負(fù)債表再一次出問題。有一次開會(huì)，他甚至讓提供這個(gè)建議的人降職。

目前，Prime全球會(huì)員數(shù)已經(jīng)超過 9000 萬，按照每人每年 99 美元的會(huì)費(fèi)計(jì)算，這筆收入將近 90 億美元，但迄今為止這個(gè)項(xiàng)目還是虧損的，亞馬遜在 Prime 權(quán)益上的投入遠(yuǎn)超過這個(gè)數(shù)字。

但回頭看，99 美元年費(fèi)刺激了會(huì)員充分利用 Prime 價(jià)值的心理，下了更多的訂單，大量顧客因?yàn)檫@個(gè)服務(wù)成為亞馬遜的擁躉。

這被認(rèn)為是亞馬遜歷史上最劃算的買賣之一。

貝索斯是用什么樣的方法來執(zhí)行客戶至上原則的呢？

一般而言，有兩種創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)方式：

第一種，技能導(dǎo)向型；

第二種，逆向工作法。

技能導(dǎo)向型的代表是蘋果，喬布斯說：“我就是有能力，我就是能耐大，我就是有美學(xué)，我做出來的東西大家愿意買?！?/p>

但貝索斯說：“我沒有喬布斯這個(gè)能力，并不是因?yàn)槲矣辛耸裁茨芰?，讓消費(fèi)者一定來買，而我一定要從消費(fèi)者角度出發(fā)，消費(fèi)者需要什么東西，反過來說，我做出消費(fèi)者需要的東西出來。”

也就是說，它鍛煉了一個(gè)什么能力呢？

一定要從消費(fèi)的需求出發(fā)，來 touch 到消費(fèi)者的需求是什么，這就是逆向工作法。

3

Day one

第一性原理：反熵增

Day one和 Day two 哪個(gè)更重要?

貝索斯發(fā)明了兩個(gè)詞，Day one 和 Day two。

Day one：創(chuàng)業(yè)起步的狀態(tài)。

Day two：功成名就的狀態(tài)。

Day one 和 Day two 哪個(gè)更重要?

各位如果不撒謊的話，一定會(huì)覺得是 Day two，我們做事情當(dāng)然就是為了功成名就啊，我創(chuàng)業(yè)，就是夢想著敲鐘那一天啊。

但貝索斯很奇怪，他說，你的終點(diǎn)一點(diǎn)兒也不重要，你的起點(diǎn)才重要。

Day one 心態(tài)的公司，是正要開始發(fā)揮潛力的公司；Day two 心態(tài)的公司，則是停滯的公司，它們在市場上會(huì)越來越不重要，然后逐漸衰敗滅亡。所以，公司必須永遠(yuǎn)保持在 Day one 的狀態(tài)?！?杰夫·貝索斯

為了提醒自己，貝索斯把工作的大樓命名為 Day one，每天我進(jìn)到這個(gè)樓的第一步，看到的是這是我貝索斯的第一天，這是亞馬遜的第一天。

整個(gè)公司沒有豪華裝修，辦公桌是用門板拼起來的，或者做成門板的樣子。

事實(shí)上，Day one、Day two 背后的實(shí)質(zhì)是什么？

Day one：創(chuàng)新者的窘境（破局點(diǎn)）。

Day two：行將進(jìn)入創(chuàng)新者的窘境的在位企業(yè)（極限點(diǎn)）。

你的極限點(diǎn)就是你的失速點(diǎn)。

幾乎每一個(gè)人看到的都是希望自己達(dá)到人生巔峰，但貝索斯卻認(rèn)為，你達(dá)到人生巔峰的那一天，就是你要倒霉的那一天，所以我永遠(yuǎn)要在這兒。

如何保持Day one的活力？

接下里的問題是，如何保持 Day one 的活力？尤其在一個(gè)大的組織里，那個(gè)抓手是什么？

事實(shí)上，從 Day one 起步向 Day two 的趨勢，像時(shí)間一樣不可逆，這背后的力量是什么？

熵增定律，即任何一個(gè)封閉系統(tǒng)，不斷消耗能量，釋放出無法被回收的能量?！办亍本褪遣粩啾粨p耗而不能繼續(xù)做功的能量。

而且，熵持續(xù)增加的趨勢是不可逆的。從有序到無序的趨勢是不可逆的。

對此，王東岳說，任何組織隨著時(shí)間的推移，一定會(huì)變得渙散化、官僚化、失效化并最終走向死亡，這中間大的力量就是因?yàn)榻M織的熵增。

與之類似，德魯克也認(rèn)為，管理要做的只有一件事情，就是如何對抗熵增。在這個(gè)過程中，企業(yè)生命力才能增加，而不是默默走向死亡。

對于這一點(diǎn)，貝索斯在 1998 年致股東信就明確提出：我們一定要反抗熵增，但大多數(shù)的研究者把這句話給忽略掉了。

事實(shí)上，反熵增思維才是貝索斯管理這個(gè)龐大組織的第一性原理。

具體怎么做？有三條：

① 抵制形式主義。

隨著公司越來越大，最常見的表現(xiàn)就是形式主義，你不再關(guān)注結(jié)果，而只是確保流程正確。

但亞馬遜卻是一個(gè)特別討厭流程的大公司，事實(shí)上，一個(gè)公司陷入 day two 狀態(tài)的標(biāo)志就是流程限制了你的操作。

② 小團(tuán)隊(duì)

亞馬遜有24萬員工，但大多數(shù)團(tuán)隊(duì)都非常小，最著名的就是“兩個(gè)比薩團(tuán)隊(duì)”，布拉德·斯通在《一網(wǎng)打盡》里寫道：

整個(gè)公司都要按照“兩個(gè)比薩團(tuán)隊(duì)”的模式進(jìn)行重組。員工們要組成不多于 10 個(gè)人的獨(dú)立團(tuán)隊(duì) ——尤其是加夜班時(shí)，小組的規(guī)?？梢孕〉接脙蓚€(gè)比薩就可以充饑。

③ 開放系統(tǒng)

貝索斯有一個(gè)反熵增的大殺器：

將亞馬遜內(nèi)部功能性業(yè)務(wù)，都轉(zhuǎn)化成了對外服務(wù)化的業(yè)務(wù)。

當(dāng)把某一個(gè)服務(wù)外部化以后，它就會(huì)面臨真實(shí)的競爭，它必須了解用戶的需求，因?yàn)閬嗰R遜只是它一個(gè)天使用戶，最后就變成了 AWS 這樣的情況，完全對外界服務(wù)了。

因?yàn)樵谠缙冢珹WS 只是為了避免技術(shù)官僚化，內(nèi)部使用，但后來完全變成對外商業(yè)服務(wù)，使用量甚至超過了內(nèi)部使用量。

? 案例：第三方賣家平臺(tái)（Marketplace）

亞馬遜一開始只是賣自己的東西，但后來它開放給第三方，而且，貝索斯還把比價(jià)工具，開放給所有消費(fèi)者。

這個(gè)業(yè)務(wù)很顯然會(huì)傷害亞馬遜的利益，遭到了無數(shù)人的反對。比如你要買一本書，你可能會(huì)搜到一個(gè)二手書最便宜，那個(gè)書商就會(huì)不高興；別人賣的東西，比亞馬遜自己賣的便宜，那這個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人就不高興。

貝索斯說，那又怎么樣？我就是要用外部倒逼，我能做到我的價(jià)格是全場最便宜的。

小結(jié)

最后再強(qiáng)調(diào)下，究竟該如何正確地學(xué)習(xí)貝索斯？

我們是沒有辦法學(xué)習(xí)他的創(chuàng)業(yè)故事的，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)空沒了，但他的思維方式可以打開我們的邊界，各位有沒有 touch 到這個(gè)味道？

芒格說，商界有一個(gè)古老的格言：

① 找到一個(gè)簡單的基本的道理。

② 非常嚴(yán)格地按照這個(gè)道理行事。

希望今天的你，找到它，橫亙一生。

本文標(biāo)題：如何有效地學(xué)習(xí)貝索斯？
URL標(biāo)題：http://jinyejixie.com/news31/103981.html

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