一種制度，其不合理性往往更加易于暴露。很多人必然也會有切身感受。首先，讓我們來歷數KPI制度帶來的弊?。?p>第一，創(chuàng)新力的缺失：KPI是預先制定的，契約式的，不應變更的，但創(chuàng)新的結果卻是未知的。試問，有多少真正的創(chuàng)新能預知到對某項指標提升多少呢當你無法確定它能否可行，你敢不敢拿著女朋友的禮物費，爸媽的贍養(yǎng)費跟孩子的奶粉錢，乃至整個團隊的年度獎金，去冒險做什么“創(chuàng)新”

第二，無人愿意顧細節(jié)：KPI往往是一個點，例如某個數字或者“完成了”什么工作。有了KPI后，員工的關注都會停留在了KPI那個點上。一個營業(yè)員的KPI如果是每天的銷售額，她就沒興趣考慮對待顧客的態(tài)度。一個設計師的KPI如果是完成多少界面設計工作，他可能只希望每年加工的UI多幾件，但頁面的對齊工整與真實用戶體驗，他也將漠不關心;

第三，不利于團隊凝聚力形成：有了七二一的績效獎金分級比例，從這個角度來看，每個人的工作目標不是把工作做好，不是團隊一起努力向前，而是跟他們的隊友競爭。而對于上下之間，不再是戰(zhàn)友與朋友關系，而只是赤裸的KPI分級與組合。當一個主管想帶著團隊做成一件事情，他是努力讓每個成員都發(fā)揮出自己百分之一百二的力量，還是應該讓部分討厭的牛去爬個樹，在獎金分配時請其背個黑鍋

第四，追求表面，掩埋長期問題：KPI是有時間限制的，所謂短期目標。然而一些工作，不可避免將是基礎性的，長期性的，不能夠立即展示效果。更多的人可能都愿意停留在表層而快速的改進中，以求考核中得到高分，而掩埋表象之后的問題，等問題越來越大，有關人員早已離職升遷;

第五，不利于團隊之間協(xié)作：每個團隊都有每個團隊的KPI，而公司里面，很經常的現象是，資源必須要跨團隊跨部門，才有可能組合成一個產品鏈條。倘若一個產品所需要的資源，并非另一個團隊的KPI，工作推動的阻力可想而知。所以在很多大公司里面，能夠跨部門資源而獲取成功的產品很少;

第六，促生欺騙，促生不顧長遠的短期方案：以年底沖關、頁面彈窗為代表的此類現象并不少見。扎扎實實的工作與具體數字之間永遠是遙遠的，怎比得上此類直接為數字而數字的方式呢何況永遠有不可預知的因素影響KPI的達成，例如競爭對手的介入，其它相關部門的掉鏈子等等。但是獎金是不能不拿的，考核是一定要通過的，于是則視用戶體驗為無物。

還有第七，為了維持KPI這個體系的運轉，整個管理系統(tǒng)本身也將耗費不菲成本的，不管是人力部門，還是公司從上到下的高層中層與基層……意義那么KPI的意義又究竟何在為什么企業(yè)仍然需要它它核心思想一是將工作量化，以量化指標作為工作成果的表達，以維持利益分配的相對公平公正，并限制管理者的職權，避免腐敗現象滋生;二是，它是一種具備一定主動性的契約式的目標管理制度，可以提高執(zhí)行力，并控制成本。其緣由在于信息的不對等，無論管理者與員工，無法盡知內外上下，所以以KPI為工作目標、以及目標達成情況的簡單表達。

文章題目：KPI制度沒有一種體制是完美的KPI的修正
文章地址：http://jinyejixie.com/news22/123122.html

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