事實上，隨著服務(wù)經(jīng)濟的到來，正如大部分勞動力人口，從農(nóng)業(yè)和制造業(yè)，向服務(wù)業(yè)大規(guī)模遷移一樣;大量從業(yè)人員也將從IT和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)分離出來，進入企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域。

而SaaS就是這一領(lǐng)域中，最具潛力的一種服務(wù)模式。

然而，現(xiàn)實中我們并沒有看到，SaaS與傳統(tǒng)軟件行業(yè)有什么本質(zhì)上的區(qū)別。那是因為，我們很少真正從服務(wù)的角度，來看待和經(jīng)營SaaS，而只是將其視為一種軟件的提供形式。

這個世界貌似充滿懸而未決的難題，其實大部分都只是視角的問題。

01從服務(wù)的角度理解SaaS

服務(wù)被認為很難描述和定義，或者直接被定義為產(chǎn)品功能，比如對CRM服務(wù)的定義。實際上，服務(wù)是有型的，因而可定義。即無論什么服務(wù)，至少都有五個構(gòu)成要素：設(shè)施、產(chǎn)品、信息、人力和流程。以SaaS CRM為例，設(shè)施即云部署，產(chǎn)品即CRM軟件，信息可以是商機數(shù)量、交易金額等，人力可以是CSM，流程是如何使用才能達到好服務(wù)效果。

客戶是否心甘情愿地為服務(wù)買單，取決于服務(wù)體驗?？蛻裟軌颢@得的服務(wù)收益，包括顯性服務(wù)收益與隱性服務(wù)收益。比如CRM服務(wù)的顯性服務(wù)收益，是商機有效管理和轉(zhuǎn)化;隱性服務(wù)收益，是有一個有效的銷售流程。

SaaS的服務(wù)模型可以表現(xiàn)為一個服務(wù)包，如下圖所示。

這個服務(wù)模型可以很好地解釋，SaaS為什么是服務(wù)，而不是軟件產(chǎn)品;SaaS的交付是服務(wù)包的交付，而不只是把軟件配置出來。

同時也能看出，服務(wù)與產(chǎn)品的關(guān)系，是一對多的關(guān)系。即一個剛需的服務(wù)，可以有多個產(chǎn)品實現(xiàn)方案。舉例來說，我們在簽約或付款之前，必須查詢交易對象的信用和企業(yè)風險情況，這個剛需的服務(wù)，對應(yīng)多個XX查類的產(chǎn)品。

由此也可以認為，無論是對標賽道、還是產(chǎn)品定位，都是從服務(wù)到產(chǎn)品，而不是直接抄產(chǎn)品的作業(yè)。要想超越競爭對手，一定是從服務(wù)端價值入手，而不是從產(chǎn)品功能上超越。一個SaaS的競爭力，存在于整個服務(wù)能力，而不是軟件產(chǎn)品。

實際上，客戶并不能準確地表達出，他們需要什么軟件產(chǎn)品;但為了達成其業(yè)務(wù)績效目標，可能會需要某種服務(wù)。

這樣看，所有賣軟件的，都是在猜用戶的心思;而用戶的服務(wù)需求，就寫在他們的腦門上。解決需求問題的區(qū)別，只是看問題的視角不同。

02服務(wù)好，SaaS才好

每年都有“中國好SaaS”的評選活動，我一直就沒搞清楚，評價的標準是什么。

一個SaaS的好與不好，如果是當作一個軟件產(chǎn)品去評，那只能是自賣自夸，因為SaaS的產(chǎn)品側(cè)，就沒有好壞標準。不過，如果將其作為服務(wù)來評的話，就會有顯性的驗證結(jié)果，即客戶的服務(wù)體驗。

所以，我們就從服務(wù)的角度，分別以服務(wù)差異化、服務(wù)產(chǎn)能和服務(wù)質(zhì)量等三個關(guān)鍵維度，給“好SaaS”做個定性。

服務(wù)的差異化，才是有意義的差異化

一個好SaaS，首先必須具有差異化的競爭優(yōu)勢。

雖然到處都在講差異化競爭，但在整個SaaS領(lǐng)域，看到的卻是同質(zhì)化。而產(chǎn)品同質(zhì)化的結(jié)果，已經(jīng)讓SaaS從一開始，就付出較大的代價，比如惡性競爭和價格戰(zhàn)導致的低價格。

這說明在競爭的出發(fā)點上，就選擇錯了。

在產(chǎn)品界被奉為圭臬的PMF，對于SaaS來說已經(jīng)不再適用了。因為現(xiàn)在的挑戰(zhàn)，是服務(wù)能力與服務(wù)需求的匹配;而不是產(chǎn)品與市場的匹配。

如果按照PMF的思路，SaaS在任何一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，產(chǎn)品的同質(zhì)化將不可避免。所謂的差異化無非是比功能的多少，這種差異化沒有意義。

如果說在產(chǎn)品層面，還可以有技術(shù)、專利和IP作為“護城河”的話;那么，對于服務(wù)來說，這些護城河根本不存在，因為你不能限制對手的服務(wù)怎么做。一些SaaS創(chuàng)業(yè)者固守技術(shù)和產(chǎn)品，不愿意向服務(wù)邁出一步，就是擔心自己的技術(shù)競爭優(yōu)勢會失去。

實際上，當你這樣想的時候，競爭優(yōu)勢根本就沒有建立起來，更談不上失去。

一家SaaS公司要想在競爭中占據(jù)有利位置，必須從服務(wù)的角度，建立自己的“服務(wù)優(yōu)勝”標準，也就是客戶選擇你，而不是競爭對手的理由。

一個SaaS的競爭優(yōu)勢，是由有意義的差異化決定;這只能是服務(wù)的差異化，而非產(chǎn)品差異。

服務(wù)產(chǎn)能，是衡量好SaaS的重要標準

一個能解決客戶任意復雜需求的SaaS，不一定就是好SaaS，這還要看它的服務(wù)產(chǎn)能。

不但生產(chǎn)制造有產(chǎn)能問題，服務(wù)同樣也有服務(wù)產(chǎn)能問題。而且對于SaaS來說，服務(wù)產(chǎn)能還是一個評價好SaaS的最重要的標準之一。

所謂高服務(wù)產(chǎn)能，是指在服務(wù)需求發(fā)生變化的情況下，并不需要改變服務(wù)要素，也不會影響到客戶的服務(wù)體驗。

很容易聯(lián)想到，服務(wù)產(chǎn)能是SaaS的可復制性、規(guī)模化和效率增長的要求。傳統(tǒng)企業(yè)軟件之所以到了規(guī)?；鲩L的天花板，主要就因為沒有解決服務(wù)產(chǎn)能問題。SaaS的一些不符合行業(yè)規(guī)律的做法，比如個性化開發(fā)、私有云部署等，都會導致服務(wù)產(chǎn)能的降低。極端情況下，與企業(yè)軟件就相差無幾了。

必須認識到，即使服務(wù)產(chǎn)能的小幅降低，都會導致經(jīng)營成本的大幅上升;更大問題是導致服務(wù)質(zhì)量不穩(wěn)定，使客戶服務(wù)體驗變差。

服務(wù)質(zhì)量，是SaaS經(jīng)營成敗的決定因素

SaaS既然是服務(wù)，那么服務(wù)就必須有服務(wù)水平或服務(wù)質(zhì)量的評價。

SaaS的服務(wù)質(zhì)量，基本上是以客戶的預(yù)期為基準，由客戶的服務(wù)體驗給出的評價。因為在客戶的期望與體驗之間存在一條鴻溝，服務(wù)質(zhì)量的管理目標，就是縮小這個差距。即要么降低客戶的期望、要么提升客戶體驗。

這里面存在一個認知誤區(qū)，即把產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量混為一談。實際上，二者的管理方式是不同的;或者說，即使改善了產(chǎn)品質(zhì)量，也并不一定能提高服務(wù)質(zhì)量。很多SaaS公司始終在這個誤區(qū)里打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，無論在市場和銷售上遇到什么障礙，回來就猛改產(chǎn)品，而不是先看一下是否服務(wù)端存在問題。

一個好SaaS應(yīng)該是盡可能少的人工介入和干預(yù)，即服務(wù)包中的人工因素越少越好，最好由軟件按照流程自動化完成更多工作。因為人工的介入，會使SaaS的服務(wù)質(zhì)量不穩(wěn)定。比如數(shù)據(jù)營銷服務(wù)業(yè)務(wù)，由于不同建模和算法人員的介入，每一個服務(wù)的質(zhì)量可能不同。

好SaaS當然需要高服務(wù)質(zhì)量。但是不是服務(wù)質(zhì)量越高越好呢?其實也不盡然，因為高質(zhì)量必定對應(yīng)高成本。維持穩(wěn)定的服務(wù)質(zhì)量，持續(xù)改進才是合適的服務(wù)質(zhì)量管理策略。

很明顯，服務(wù)質(zhì)量與服務(wù)產(chǎn)能之間，存在著一個平衡關(guān)系。即服務(wù)產(chǎn)能在保持服務(wù)質(zhì)量不變的同時，必須滿足服務(wù)需求的波動。

03服務(wù)管理：SaaS運營的本質(zhì)

最近，我收到不少關(guān)于SaaS運營方面的咨詢服務(wù)。我也知道，這些SaaS企業(yè)已經(jīng)嘗試了研發(fā)、產(chǎn)品、市場、銷售和服務(wù)所有流程的優(yōu)化，但仍然達不到經(jīng)營目標，所以才會產(chǎn)生咨詢的需求。

在SaaS運營方面，同樣存在著一個認知誤區(qū)。即軟件企業(yè)的運營內(nèi)容，并不完全適合SaaS。

SaaS運營并不是IT行業(yè)通用的運營流程和方法。本質(zhì)上，SaaS的運營是服務(wù)的管理，即從服務(wù)的角度，圍繞獲客、留存、增長三個環(huán)節(jié)展開。

之所以用獲客代替銷售，是因為二者的目的不同。即獲客的目的是獲得服務(wù)機會，這是產(chǎn)生服務(wù)性收入的源點，從這個意義上來說，SaaS的獲客更像是BD。

而銷售的目的是為了成交，是產(chǎn)生合同收入的基礎(chǔ)。目標不同，產(chǎn)生的結(jié)果也會有差異，銷售導向型和服務(wù)導向型的銷售組織，會影響公司的銷售文化。每次有公司讓我推薦銷售負責人，我都會問他們：你是需要“生猛型”的、還是“外柔內(nèi)剛型”的?前者可能會從0做到1000萬;而后者可能會從1000萬做到1億或更多。

無論什么銷售類型，獲客階段的主要衡量指標是獲客成本(CAC)。在國內(nèi)SaaS初級市場環(huán)境，客戶生命周期(LTV)不易確定情況下，努力降低CAC才是穩(wěn)健的經(jīng)營之道。

當然，有些SaaS企業(yè)，包括它們的投資人，都愿意不惜一切代價，跑馬圈地占領(lǐng)市場。如果說這套屢試不爽的策略，在toC消費互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域還管用;但是放到SaaS領(lǐng)域，可能是一種最快的失敗方法。因為這種銷售方式不利于產(chǎn)生服務(wù)性收入，也就是訂閱的續(xù)費。

再說留存，它相當于是服務(wù)的復購，所以可用留存率指標來衡量。留存的對立面是流失，國內(nèi)外SaaS一個明顯的經(jīng)營差異，是流失率相差巨大。實際上，很少有SaaS企業(yè)是因為沒客戶而失敗，而是由于流失太大而關(guān)門。

留存與很多因素有關(guān)，比如獲客質(zhì)量、服務(wù)交付和服務(wù)能力等。但本質(zhì)上，客戶流失還是因為服務(wù)質(zhì)量問題，即客戶期望與服務(wù)體驗的落差太大，又不能及時填補所導致。

至于說增長，是指在解決了獲客與留存機制的基礎(chǔ)上，通過重新資源配置，而實施的規(guī)?；l(fā)展策略。

如果單純把增長理解為客戶規(guī)模的話，那離失敗也就不遠了。實際上，衡量增長至少要有四個維度，即：規(guī)?；S度、增速維度、利潤維度和可持續(xù)性維度，每個維度又對應(yīng)著具體指標。片面強調(diào)單一維度的增長沒有意義，是否健康增長，放到這個體檢系統(tǒng)便知。

寫在最后

現(xiàn)在的SaaS公司，還把自己定位為高科技行業(yè)。但從長遠看，SaaS企業(yè)更應(yīng)該歸屬于服務(wù)行業(yè)。這個定位差別來源于是提供軟件產(chǎn)品，還是提供服務(wù)。

對于服務(wù)行業(yè)而言，服務(wù)提供者不必是產(chǎn)品生產(chǎn)者。代理商可能會成為服務(wù)代運營;SaaS除了按照產(chǎn)品定價外，還可以按照服務(wù)水平定價。總之，從服務(wù)的角度理解SaaS，可能會改變行業(yè)的結(jié)構(gòu)，擴展出新的商業(yè)空間。

標題名稱：從服務(wù)的角度看SaaS，我們能看到什么？
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