如果業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)與工程團(tuán)隊(duì)開始有共同語言，更好地理解對(duì)方，以及在組織中建立良好的相處關(guān)系，那么這對(duì)于公司肯定是好事，但是這些方法并不一定有效。有時(shí)候，是因?yàn)闃I(yè)務(wù)管理本身做得不好，特別是那些有較大影響力的行政角色做得不好。我將介紹一些破壞業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)與技術(shù)團(tuán)隊(duì)之間協(xié)作的常見問題，以及相應(yīng)的應(yīng)對(duì)方法。

認(rèn)清形勢
即使是一位主管或高級(jí)主管，在開始改變現(xiàn)狀之前，也最好先熟悉公司的文化、環(huán)境及其運(yùn)作方式。這是因?yàn)?，如果不熟悉所面?duì)的人員，也不知道當(dāng)前的工作方式，就去嘗試改變現(xiàn)狀，那么很可能會(huì)遭到反對(duì)和抵制，而且有可能讓人無法應(yīng)對(duì)。這其中包括流程變化和技術(shù)變化?？赡苡幸晃恢鞴苷f:“我們不能使用這種技術(shù)(X)。這么多年來我一直使用另一種技術(shù)(Y)，而且它一直很好用。”他說的可能是對(duì)的，而且甚至可能會(huì)節(jié)省資金和有其他好處，但是在不了解為什么先前使用技術(shù)X時(shí)他沒有提出改變現(xiàn)狀的正當(dāng)理由。
此外，我們還需要了解人們的工作方式。環(huán)境是否本身有問題，致使代碼要經(jīng)過幾個(gè)月時(shí)間才能部署，版本發(fā)布也被嚴(yán)格控制，而且網(wǎng)站無法經(jīng)常部署新特性?如果是這樣，那么我們要仔細(xì)考慮。想要改變這種環(huán)境是不可能的。在啟動(dòng)新開發(fā)項(xiàng)目或加入一個(gè)新公司之前，我們可能要預(yù)先調(diào)研一下。
在提出變革之前，我們還一定要了解自己的上級(jí)主管。一些管理人員可能會(huì)因?yàn)橄旅孢@些原因拒絕我們的建議、提議和報(bào)告。
我們的才能可能遠(yuǎn)勝于當(dāng)前職位，并且有可能取代他的位置。
上級(jí)主管根本不喜歡我們，或者想要扶持另一個(gè)人。
上級(jí)主管并不明白眼前是一個(gè)很好的工程建議。
有一些公司會(huì)設(shè)立一個(gè)開放論壇來鼓勵(lì)創(chuàng)新。這些公司一般會(huì)做得很好，其員工和工程師會(huì)感覺到自己參與到公司發(fā)展中，而不是只是一個(gè)無關(guān)緊要的螺絲釘，完全與公司的成功無關(guān)。在嘗試協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)管理與工程團(tuán)隊(duì)的關(guān)系之前，需要先理解一些重要的向題?，F(xiàn)實(shí)中，可能根本沒法解決這個(gè)問題。在公司的不同位置也會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果。如果我們職位是主管或經(jīng)理，那么我們可能會(huì)先考慮如何創(chuàng)造一種容易收集反饋和熱烈討論的文化。這種機(jī)制有助于塑造和定義公司的成功及發(fā)展方向，而這些都會(huì)反映到員工的工作質(zhì)量上。
向主管提建議可能很困難
在公司中的位置可能決定了我們還沒有足夠高的級(jí)別可以直接向公司高層管理人員提出建議。這意味著，我們必須將建議傳達(dá)給自己的上級(jí)主管，然后寄希望于自己與他的關(guān)系能夠讓他重視這些建議，然后再將它們向上傳達(dá)。在一些時(shí)候，行政管理實(shí)際上阻斷了提出建議和變革的可能性。對(duì)于Web開發(fā)者而言，這種環(huán)境應(yīng)該盡可能避免。即使有時(shí)候可能會(huì)有一些改進(jìn)效果，或者工程人員認(rèn)為上級(jí)已經(jīng)了解和考慮了這個(gè)問題，工程師也很難提出新特性、新產(chǎn)品或改變的建議，因?yàn)檫@會(huì)讓人感覺他們逾越了自己的職責(zé)范圍或試圖超越自己的上級(jí)主管。如果在所處的環(huán)境中，改進(jìn)公司網(wǎng)站和產(chǎn)品的有用建議和愿望不被接受或不受重視，那么我的建議是離開這種環(huán)境，以尋求更好的發(fā)展空間。沒有人愿意自己不受重視和不被認(rèn)可，作為一名志在改進(jìn)技術(shù)環(huán)境的工程師，待在一個(gè)不能接受建議的工作環(huán)境中，可能會(huì)毀掉自己的熱情和上進(jìn)心。
突破界限
一個(gè)常見的做法是公司或組織的董事會(huì)或執(zhí)行官會(huì)將公司的技術(shù)話語權(quán)下放給技術(shù)主管，由他們確定所有的技術(shù)決策。這是一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤，因?yàn)楣镜淖畹蛯右矔?huì)有一些不為人所知但是又能讓所有人受益的關(guān)注點(diǎn)和寶貴信息。在某個(gè)技術(shù)問題上，CTO可能會(huì)代表工程團(tuán)隊(duì)作出一些違背大多數(shù)人意見的決策。
例如，假設(shè)要在生產(chǎn)環(huán)境中使用虛擬化技術(shù)。許多人可能會(huì)反對(duì)說不能在生產(chǎn)環(huán)境中使用虛擬化技術(shù)。工程團(tuán)隊(duì)可能會(huì)反駁這個(gè)觀點(diǎn)，因此他們已經(jīng)花了很長時(shí)間進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)它可以節(jié)約成本、提高性能和簡化服務(wù)器集群的管理。然而，即使有這些理由，CTO也可能直接“拒絕”這種想法，出于迷信或個(gè)人觀點(diǎn)拒絕在生產(chǎn)環(huán)境中使用虛擬化技術(shù)，而且執(zhí)行主管絕不會(huì)知道這個(gè)錯(cuò)誤行為。
執(zhí)行主管是組織的重要角色。他們負(fù)責(zé)帶領(lǐng)整個(gè)組織及其員工，確定公司的發(fā)展方向，而且如果公司遭遇失敗，那么承擔(dān)最主要責(zé)任的也是他們。對(duì)于位居行政管理層之下的員工，他們會(huì)犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是不敢質(zhì)疑行政管理人員。這與組織的企業(yè)文化有很大關(guān)系。如果以前有人因?yàn)榉磳?duì)主管意見而被開除出公司，那么不會(huì)有人再冒險(xiǎn)提意見，即使這些意見是對(duì)公司有益的。如果想要向執(zhí)行主管層傳達(dá)一些信息，那么定要選擇正確的途徑。在一些大型網(wǎng)站上，通常公司的業(yè)務(wù)部門與項(xiàng)目管理及工程團(tuán)隊(duì)有很大的脫節(jié)，因?yàn)榍罢咧饕峭ㄟ^網(wǎng)站獲得銷售業(yè)績。在這種環(huán)境中，想要進(jìn)行一些對(duì)公司有益的改變將會(huì)很困難和很耗費(fèi)時(shí)間。最終，公司的大多數(shù)決定都出自公司老板和股東，因?yàn)槿绻麤]有收益，工程師或其他人也都會(huì)失去工作。然而，這并不意味著公司老板應(yīng)該主導(dǎo)工程和技術(shù)決策的制定。有時(shí)候，我們必須冒險(xiǎn)突破未知的區(qū)域，提出自己的技術(shù)建議。
假設(shè)一位網(wǎng)站建設(shè)工程師用了三個(gè)月時(shí)間進(jìn)行測試，證明虛擬化可以應(yīng)用在生產(chǎn)環(huán)境中。然后，這位工程師將所有測試結(jié)果提出來，證明虛擬化非常適合用于運(yùn)行生產(chǎn)網(wǎng)站。此外，她還收集了一些關(guān)于銀行及其他在生產(chǎn)環(huán)境中運(yùn)行虛擬化技術(shù)的關(guān)鍵任務(wù)網(wǎng)站和應(yīng)用的實(shí)例和證據(jù)，提出了支持她論斷的數(shù)據(jù)和研究結(jié)果。然后，執(zhí)行總監(jiān)會(huì)瀏覽這些信息，即使有這些證據(jù)、能節(jié)省開支和提高效率，他最后仍然決定不能作為整個(gè)公司的政策在生產(chǎn)環(huán)境中使用虛擬化技術(shù)，因?yàn)樗麄€(gè)人不喜歡這種方式。這種情況并不少見，投人時(shí)間執(zhí)行了所有的測試和研究，最后發(fā)現(xiàn)了改進(jìn)網(wǎng)站的性能與功能的方法，但是仍然不被接納，那么這位工程師會(huì)感覺備受打擊，而在這種環(huán)境必然會(huì)出現(xiàn)這樣的結(jié)果。這時(shí)，他最好是離開這家公司，尋求一個(gè)新環(huán)境，這種環(huán)境的文化氛圍應(yīng)該是歡迎反饋、開放討論和允許在證據(jù)充分的前提下嘗試新技術(shù)。即使沒有任何風(fēng)險(xiǎn)，有一些公司就是不愿意嘗試一些新技術(shù)。這些公司通常會(huì)在Web世界消失，因?yàn)閯?chuàng)新是Web領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢，一成不變一定會(huì)讓用戶停止訪問他們的網(wǎng)站。

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