人口紅利結束后，零售行業(yè)的造節(jié)運動正在抓住一切“可乘之機”。

就好像臨近春節(jié)的“年貨節(jié)”，前兩年還只是幾家電商商城平臺的小打小鬧，到了今年，幾乎所有的電商玩家都在排兵布陣，喊出了“快遞不打烊”的戰(zhàn)斗口號。原先在年前陸續(xù)放假的品牌方，也在今年拿出了爭奇斗艷的玩法，撲身挖掘農(nóng)歷春節(jié)前的最后一波流量高峰……

囤貨過年算得上是一種傳統(tǒng)習俗，至少要在年前為家人添置幾件新衣服，服飾行業(yè)理所當然的成了年貨節(jié)的重頭戲。與印象中傳統(tǒng)、守舊的形象不同的是，服飾行業(yè)的新玩法正在不斷刷新人們的認知。

不傳統(tǒng)的優(yōu)衣庫

在很多人的記憶里，優(yōu)衣庫是一家大眾服裝品牌，甚至有一些“國民性”和平民風，很大程度上會成為零售升級的被改造者。

但在今年的“年貨節(jié)”上，優(yōu)衣庫請來自家的品牌代言人井柏然和倪妮，講述他們關于新年新衣的故事，不乏用老故事打感情牌的嫌疑?；蛟S類似的品牌行為還有些“傳統(tǒng)”，但優(yōu)衣庫也表現(xiàn)出了“潮”的一面：在自己的微信小程序內正式上線了“隨心送”功能，用戶可以在小程序內為親朋好友挑選新衣，并可以在當?shù)亻T店直接取貨。

如果用“傳統(tǒng)品牌”的定位去理解，很可能會低估優(yōu)衣庫玩轉小程序的深意。

從親情牌的角度來看，代言人講故事、有年味的海報等固然重要，卻少了用戶互動的環(huán)節(jié)。借助小程序讓用戶以發(fā)紅包的形式為親友選新裝，既增強了消費者的代入感，也不失為將親情牌“變現(xiàn)”的好方式。

按照傳播學的思路，優(yōu)衣庫對社交裂變的理解已然超過了大多數(shù)服飾品牌，消費者A挑選新衣，到消費者B線下提貨，以及中間過程對C、D、E的影響，促使用戶主動傳播分享，繼而將微信流量轉變成自家的新增用戶。

事實上，優(yōu)衣庫“實用至上”的營銷理念，恰恰折射了零售商的痛點：相比于那些存在不確定性，又帶有燒錢屬性的借勢營銷，轉化率和消費體驗才是零售的關鍵。

不守舊的導購們

在服飾業(yè)和優(yōu)衣庫有著同等權重的綾致集團，也進行了一場大動作，主角不是品牌營銷，而是線下門店的導購們。

崔亞田是綾致在北京某門店的王牌銷售，每天晚上10點鐘過后，她就開始了“第二班”工作，一邊在微信上回復顧客的問題，一邊在微信小程序WeMall上查看自己的銷售額。2018年12月份，崔亞田41%的銷售額是在門店工作時間外產(chǎn)生的。

JACK &JONES的“第一導購”臧連波講述了一個有趣的故事：有位東北來的男顧客，在店里試了兩個小時后也沒做出購買的決定，又感覺有購買的希望，于是臧連波主動加了顧客的微信，顧客看到她在微信中推薦的貨品后，當即轉給了媳婦看，隨后就在綾致的官方小程序里下了單。

很多人的印象里，“左手……右手……恭喜某總喜提……”多半是段子手們喜歡用的梗，卻成為綾致線下導購的“畫像”。崔亞田平常的銷售額在20萬左右，在使用WeMall與用戶線上溝通后，銷售額已經(jīng)提升到33萬。一線的導購不是被淘汰者，也應該是跟著零售產(chǎn)業(yè)一同升級的對象。

在很多零售升級的模型中，線下導購都是低效率的代名詞，不遺余力地推崇大數(shù)據(jù)、AI等取締傳統(tǒng)落后的銷售方式，至少綾致證明了另一種可行性：導購們并不守舊，需要的是正確的工具和引導。

小程序的必殺技

挑選上述兩個案例，并非沒有“私心”。

服飾行業(yè)不是典型的標準化銷售，如何根據(jù)顧客的身高、形象、行為等進行搭配，對線下導購的審美和經(jīng)驗有著重度依賴，這也是為何在中高端的服飾品牌中，電商銷售額很難超越線下門店。

服飾行業(yè)無疑是零售升級的深水區(qū)，并且出現(xiàn)了兩種路線：一類是技術升級路線，比如AR試衣等來瓦解實體店的最后一道防線；另一類是體驗優(yōu)化路線，利用互聯(lián)網(wǎng)工具解決線下門店的效率。

微信小程序在優(yōu)衣庫和綾致案例中存在的價值，無疑偏向于第二種路線。不同于行業(yè)內對零售升級的頂層設計，在體系、流量、交互、交易、物流、服務上的一攬子計劃中，小程序不過是騰訊智慧零售的布局之一，重點在于輕量級的連接，卻也表現(xiàn)出了針對零售升級，特別是深水區(qū)的三個必殺技：

1、消除流量焦慮。

零售的新舊之分，與零售業(yè)老板們的焦慮不無關系，而零售的升級本質上是利用這種焦慮，并渲染成一種行業(yè)趨勢。

先是線下門店的焦慮，害怕越來越多的消費行為集中在線上，試圖將線上流量引到線下，進而誕生了O2O模式。后來是線上紅利的見頂，電商商城平臺開始思考如何將線下流量導入線上，成為零售新的出發(fā)點。乃至當前被討論最多的線上線下融合，電商到線下開設旗艦店，線下零售巨頭積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，但流量焦慮始終沒有改變。

近期處于風口浪尖的有贊創(chuàng)始人白鴉，在媒體采訪中表達了這樣的觀點：“零售企業(yè)像割韭菜一樣一茬一茬的被收割”，并直言外賣就是很好的例子。在流量焦慮的驅使下，很多店主對外賣平臺表現(xiàn)出了強烈的積極性，可短短三年時間里，補貼從20%逐漸變成沒有補貼，再到扣除20%的外賣提成，原本屬于自己的客戶最后都變成了別人的。

問題的本源在哪呢？一些巨頭嘗試用生態(tài)的形式打造大的流量池，繼而提高流量的轉化率，早期的玩家都將是其中的受益者，可流量的歸屬到底還是平臺的。騰訊顯然想要借小程序打破這種既定模式，如同優(yōu)衣庫的“隨心送”，正是為品牌方提供新增流量的案例。

騰訊給出的答案是微信為合作伙伴提供持續(xù)不斷的流量，同時品牌可以決定自己的營銷節(jié)奏。

相比于電商商城平臺的瞬時流量，零售門店顯然不愿意將所謂的流量補貼演變成某種購物節(jié)，理想的模型應該是薄薄的流量，細水長流式的，不是波峰式的，一波接著一波，不斷創(chuàng)造話題。根據(jù)不同的來源，一層層去使用流量，成為小程序消除流量焦慮的方法論。

2、提高需求端復購率。

正如很多人對零售升級的把脈，一是充分挖掘流量洼地，二是提升需求端復購率和供給端產(chǎn)業(yè)效率。

對于第一點，幾乎沒有太多爭議。第二點則出現(xiàn)了先后順序的差異，大多數(shù)玩家選擇從供應鏈入手，先重構人貨場，然后逐漸撬動需求側，主要特征就是“重資產(chǎn)”模式，先完善一個系統(tǒng)化的體系，再逐漸在實戰(zhàn)中驗證。比如阿里以283億元入股蘇寧、以224億元入股高鑫零售、收購大賣場之王大潤發(fā)、以及入股百聯(lián)、居然之家等，目的無外乎“畢其功于一役”般加速零售升級。

騰訊的智慧零售是輕資產(chǎn)模式，為零售企業(yè)提供數(shù)字化工具，合作伙伴包括永輝、步步高、家樂福等等，甚至形成了AT瓜分商超頭部陣營的態(tài)勢。也正是騰訊智慧零售“開放工具”的定位，小程序在市場擴張中有著更多的自主性，相比于先供應鏈式的布局，更側重于提高需求端的復購率。

綾致的WeMall就是一個例子，品牌零售商利用小程序實現(xiàn)用戶社交、互動、購買等環(huán)節(jié)，可以建立自有流量池，完成消費數(shù)據(jù)的積累和沉淀，同時在大數(shù)據(jù)、AI等技術下對數(shù)據(jù)進行分析決策，指定精準的銷售策略，然后為供應鏈優(yōu)化提供依據(jù)。

2018年12月，JACK&JONES, SELECTED及綾致奧特萊斯店WeMall小程序單月突破4500萬銷售，分別占零售整體銷量3%、5%、10%。無獨有偶，永輝超市的小程序開發(fā)上線后，到家累計服務人數(shù)近90萬，每日高達6萬訂單，占試點區(qū)域單量的15%。

微信作為當下大的To C類互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，有著超過10.82億的月活，小程序在挖掘需求端的復購率上有著天然優(yōu)勢。

3、連接顧客和到店場景。

留下到店顧客的數(shù)據(jù)，可以說是零售門店最直接的訴求，目前最多的連接方式以支付為主，而品牌零售商設法建立更多的通道。

常見的方式是誘導用戶下載APP，不惜以大額優(yōu)惠券作為補償，較高的用戶門檻一直是懸而未決的難題。小程序的本意就是線上和線下的高效連接，可以說是連接顧客和門店的最優(yōu)解。不只是微信，支付寶上線小程序的初衷也與之相關。

微信小程序的必殺技還是社交場景，提供了用戶和品牌溝通對話的媒介，加上“用完即走”的設定，用戶也不會被品牌的推送、彈窗等打擾。難能可貴的是，小程序的定位是工具，品牌方對用戶數(shù)據(jù)有著完整的自主權，不存在在數(shù)據(jù)上被平臺變相綁架的風險。

當然，要打動品牌方還需要亮眼的數(shù)據(jù)。

優(yōu)衣庫“隨心送”的社交裂變，可以聯(lián)想到綾致的“社交立減金”，用戶可以通過微信支付獲得社交立減金，并可以分享給微信好友，通過這一病毒式的社交裂變，實現(xiàn)有效拉新和二次營銷。截止到目前，社交立減金已為綾致集團貢獻了超過7400萬銷售額，其中45%是新顧客貢獻的銷售。

都市麗人證明了另一種可行性，在線下門店打造了“智慧試衣間”，如果用戶對商品試穿效果不滿意，可掃描試衣間小程序碼呼叫導購更換款式，節(jié)省離開試衣間重新挑選或更換商品的繁瑣流程。而在選定商品后，用戶可以通過小程序直接在線購買。

甚至說，小程序誕生的初衷幾乎和零售升級無關，偏偏迎合了零售門店的大痛點，尤為符合品牌零售的胃口。

結語

零售升級的模式尚沒有統(tǒng)一的標準。

阿里在全局以商業(yè)系統(tǒng)的形式助推行業(yè)進化，不失為一種可行方式，卻未必適合所有的品牌零售商。推倒重來的前提是默認實體零售企業(yè)缺少互聯(lián)網(wǎng)思維，缺少數(shù)字化意識，如果沒有互聯(lián)網(wǎng)巨頭的加油鼓勁，很難在戰(zhàn)略或業(yè)務上有新的突破。所扮演角色的是實體零售的導師、專家和引路人，以改造者的姿態(tài)驅動零售變革。

大數(shù)據(jù)可以給出清晰的用戶畫像，可如何將商品賣給潛在的消費者，最擅長的恐怕不是頂層設計的專家們，反倒是一線的導購更精于揣摩顧客的消費心理。同理，在零售升級的進程終究是階段性的，品牌方需要的不少照著一個模子去模仿，而是適合自己的漸進性改革。

小程序作為騰訊智慧零售的一環(huán)，正是彌補了零售升級的系統(tǒng)性漏洞，先用流量、效率、便捷性克服轉型升級中的“水土不服”。太多人用“飛輪效應”為零售升級畫餅，可第一步不應該是讓輪子先轉起來嗎？

網(wǎng)站名稱：小程序的零售必殺絕技
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