軟件開發(fā)經理的工作不是提供一件產品或某項功能，也不是實現任何指標或增加收入。經理的主要工作是確保他所帶領的工程師在他們的職業(yè)生涯中成長，學習并提高專業(yè)知識。
經理工作的第二部分內容是確保團隊在這個成長的過程中感到快樂，讓他們在面對工作時，盡可能地斗志昂揚。只要經理在所有這些工作的背后都有良好的規(guī)劃并按主次順序安排，那么功能、產品、指標和收入應該自然而然就會出現。
如果想要深入了解一位優(yōu)秀的經理應該掌握的最重要的領域，可以看看下面幾點：
· 以靈感為主導
每個組織都需要一個起指引作用的北極星和一個宏偉的愿景。這有助于工程師從業(yè)務角度關注重要事項。經理應該幫助團隊確定一個大膽的方向，而不是強制實行。
任何級別或有任何資歷的工程師都應有權提出會推動團隊進步的想法，這意味著管理者應該隨時隨地準備傾聽。因為如果工程師的想法被忽略了，他們就會停止分享這些想法，最終可能脫離這個集體。確保團隊內部的每個人都有發(fā)言權是保證公司良好運轉的必要條件。
· 服務而不是命令
許多人特別是學生，甚至是初級工程師，常常會認為經理就應該發(fā)號施令。但是，經理更應該做的是提供正確的成長機會和挑戰(zhàn)，以及宏偉的愿景和指導來支持他們的團隊。經理應該專注于為員工服務，而不僅僅是下達命令。經理應該提供保障措施，使工程師能夠盡其所能，同時在他們偏離正軌時，幫他們恢復精力并從中學習經驗。
如果經理倡導的是下級恐懼上級的企業(yè)文化，那么最終他們所帶領的只會是充滿恐懼和怨恨的工程師團隊。引起輕微恐懼的一種常見方式是盲目關注指標，讓工程師對這個指標負責，而忽視了實際的客戶價值和員工健康狀況。在這種氛圍之下，工程師最終只會擔心是不是會做出可能導致指標下降的決策。
而獨立決策的能力是一名高級工程師的核心能力之一，但當工程師覺得他們的所做的決策可能成為限制他們職業(yè)發(fā)展的一個十分冒險的因素時，他們就不會想去做獨立的決策了。經理應該營造一個能讓工程師有安全感的環(huán)境，讓他們感受到，他們的成功會得到慶祝，而失敗則是一次成長的機會。
· 謙虛和透明
對于失去整個團隊對經理的信任而言，沒有什么能比隱藏議程或濫用權利行事更有效了。當一位經理不信任工程師時，他的團隊一定會注意到，畢竟行動勝于雄辯！
工程師和經理之間建立相互信任的關系對于整個團隊的實力和長期發(fā)展至關重要。因為問題總是會出現，而錯誤也總是存在的！真正起作用的是團隊會如何處理這些問題。如果工程師和經理之間的關系很緊密，這意味著經理可以更早發(fā)現問題，因為他的團隊知道，在發(fā)生問題時就將其暴露出來，有助于想出一個好的解決方案。
優(yōu)秀的經理會以身作則，立即承認問題并承擔責任，不會責怪他人，也不會在沒有提出建設性解決方案或前進道路的情況下談論問題。
· 信任、核實、從不微觀管理
在工程師身上采用微觀管理無疑是最耗費經理本人精力的方法之一了。這種管理模式會逐步地打破工程師們對經理的信任，因為這會讓工程師覺得經理對他們不信任或認為他們能力不足。即使員工在努力實現預期目標時，微觀管理也并不會是解決問題的良好方式。
當經理對工程師的每一個舉動都提出質疑時，上述提到的信任關系就會受到挑戰(zhàn)。當然，信任不一定是盲目的，但檢查項目的狀態(tài)并不意味著要對工程師們實行微觀管理。
若能在不讓他們滿盤皆輸的條件下為工程師提供一定的自我改進的空間，經理才更有可能看到他的團隊能從這些經驗中獲得一些有價值的見解，而這些見解能夠持續(xù)改進工程師們的工作能力。
· 人比產品重要
一件產品的失敗就意味著參與其中的的團隊浪費了時間？絕對不是！成千上萬的人在開發(fā)一項產品時提升了自己的職位，成為高級工程師。這種成長經歷不能因為他們創(chuàng)造的產品不復存在而被忽視。
產品迭代出現，有些產品在多年后仍然很重要，但許多其他產品則被遺忘。然而，專業(yè)人才的培養(yǎng)從來都是至關重要是的。管理者應該倡導一種以人為本的企業(yè)文化。
· 結論
一個不合格的經理可能會帶來災難性的后果，特別是在工程師的成長直接與經理的行為掛鉤的公司中。如果可能，尋找一位明確在乎員工職業(yè)發(fā)展，以幫助他們的團隊成長為榮的經理。這樣的話，成功的職業(yè)生涯將與你不期而遇！

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