什么是云計(jì)算路線圖?為什么擁有一個云計(jì)算路線圖很重要?對于很多組織來說需要了解或回答這些問題。

組織將業(yè)務(wù)遷移到云平臺并非易事，由于遷移的負(fù)載和步驟很多，需要耗費(fèi)大量時間和精力，并且面臨的挑戰(zhàn)將會隨著環(huán)境的規(guī)模和復(fù)雜性而增加。此外，組織不要忘記將其業(yè)務(wù)遷移到云平臺的長期目標(biāo)和初衷。

云計(jì)算路線圖是組織將內(nèi)部部署業(yè)務(wù)過渡到云平臺的一個可視化視圖，可以幫助他們實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)，同時解決在此過程中出現(xiàn)的問題。云計(jì)算路線圖應(yīng)該包括所有可交付成果和期限，這通常分為三個關(guān)鍵階段：規(guī)劃、基礎(chǔ)設(shè)施和實(shí)施。

開始構(gòu)建云計(jì)算路線圖的優(yōu)秀方法是什么?

在做任何事情之前，涉及云遷移的每個人都需要了解將業(yè)務(wù)遷移到云平臺之后的業(yè)務(wù)目標(biāo)。無論是出于穩(wěn)定性、降低成本、靈活性，還是出于以上所有目的，如果沒有目標(biāo)，幾乎都無法定義為使項(xiàng)目成功而需要的事項(xiàng)。

組織在確定這些目標(biāo)時，需要考慮客戶的需求，并且需要闡明這些目標(biāo)的重要性，最后應(yīng)該歸結(jié)為如何更好地為客戶服務(wù)。例如，在B2B的情況下，保持云中立很重要。能夠在客戶需要的任何地方進(jìn)行合作可以幫助組織與客戶建立更緊密的合作關(guān)系。如果要將客戶作為業(yè)務(wù)目標(biāo)，那么這應(yīng)該反映在其云計(jì)算路線圖中。

從這里開始，組織需要創(chuàng)建一個包括關(guān)鍵里程碑的工作計(jì)劃。組織做出的技術(shù)決策應(yīng)該納入其業(yè)務(wù)目標(biāo)。例如，云可遷移性實(shí)際上不是一個技術(shù)目標(biāo)，而是一個業(yè)務(wù)目標(biāo)。組織可以將其用于其他管轄區(qū)的子公司，或者不想被某個供應(yīng)商鎖定以增強(qiáng)在未來的談判中的影響力。

良好的云計(jì)算路線圖必須包括哪些內(nèi)容?

與組織制定的良好策略一樣，構(gòu)建云計(jì)算路線圖需要完成三件事：

(1)可以了解組織的團(tuán)隊(duì)與最終目標(biāo)之間的關(guān)系。

(2)可以讓組織保持在實(shí)現(xiàn)和保護(hù)業(yè)務(wù)目標(biāo)的軌道上。保持云中立是一項(xiàng)政策，因此具有混合功能。實(shí)際上，這些很可能是業(yè)務(wù)策略的兩個組成部分：一部分是能夠在客戶需要的任何地方運(yùn)行，這一策略的含義是選擇可遷移的組件和服務(wù)，例如開源平臺或多云的服務(wù)。另一個政策可能是盡量縮短決策時間。

(3)遵守這些政策的連貫行動項(xiàng)目使組織進(jìn)入最終狀態(tài)。這些項(xiàng)目將隨著組織的業(yè)務(wù)發(fā)展而變化，應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注組織的先決條件和依賴關(guān)系。如果組織有一個減少決策時間的政策，那么將需要將實(shí)時方面納入其云平臺作為前提。使用流媒體平臺可以幫助組織彌合基于批處理和實(shí)時處理之間的差距。通常這稱為流媒體ETL。不過，組織無需一次完成所有操作，可以向基于批處理的平臺逐步添加實(shí)時功能，從而獲取更多的價值。即使組織的處理仍基于批處理，也可以開始實(shí)時流式傳輸某些數(shù)據(jù)源。隨著時間的推移，組織可以添加實(shí)時處理以擴(kuò)大或最終替代批處理過程。

避免云計(jì)算路線圖傳統(tǒng)的規(guī)劃錯誤

另一個錯誤是更改計(jì)劃的次數(shù)過少或過多。這需要進(jìn)行權(quán)衡，例如組織每六個月重新檢查一次云計(jì)算路線圖是一個好主意，但是應(yīng)該進(jìn)行更改以適應(yīng)業(yè)務(wù)目標(biāo)的變化。也就是說，這可能在業(yè)務(wù)生命周期內(nèi)只發(fā)生幾次變化，而這也是讓組織的領(lǐng)導(dǎo)者參與流程很重要的原因。組織至少應(yīng)該每年向主要利益相關(guān)者展示一次該計(jì)劃，以確保該計(jì)劃仍符合其團(tuán)隊(duì)的需求。組織可以在此處添加和更改操作，但是對策略或最終目標(biāo)的更改應(yīng)該很少。

組織遇到的一個常見的問題是將云計(jì)算路線圖集中在技術(shù)元素上，這些技術(shù)元素通常只是戰(zhàn)術(shù)性的。出現(xiàn)這個問題，是因?yàn)槿绻M織只關(guān)注技術(shù)框架而不將其升級到業(yè)務(wù)環(huán)境，則很難定義成就的價值。

這樣一來，組織領(lǐng)導(dǎo)者可能會感到不知所措或失去興趣，并有可能使項(xiàng)目失去優(yōu)先權(quán)。但是更糟糕的是，專注于技術(shù)可能意味著所進(jìn)行的投資與總體業(yè)務(wù)目標(biāo)不符。例如，組織可能會想要在云平臺上擁有選擇的自由，但是必須將其與業(yè)務(wù)成果或業(yè)務(wù)運(yùn)營靈活性聯(lián)系在一起，否則在IT組織之外似乎并沒有真正的價值。

不要孤注一擲：讓合適的人參與路線圖的制定過程

大規(guī)?；A(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目中最重要的部分之一(例如云遷移)是組織可以從業(yè)務(wù)的各個層面獲得支持。這不僅是IT團(tuán)隊(duì)的工作，IT部門以外的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)也需要根據(jù)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。這些政策不僅需要滿足工作人員的需求，而且要滿足投資項(xiàng)目和整個組織的需要。財(cái)務(wù)、運(yùn)營和銷售團(tuán)隊(duì)通常會參與其中，而高層領(lǐng)導(dǎo)和高級管理人員需要始終負(fù)責(zé)整個項(xiàng)目。

組織的團(tuán)隊(duì)人員應(yīng)該經(jīng)常分享意見，并就項(xiàng)目可交付成果達(dá)成共識，這將確保組織的路線圖不僅具有成功的所有關(guān)鍵要素，而且確保選擇合適的人選。

分享標(biāo)題：構(gòu)建云計(jì)算路線圖的優(yōu)秀實(shí)踐
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