剖析：互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品本質(zhì)及趨勢

目前35%移動互聯(lián)網(wǎng)用戶的收入在兩千元以下，屬于主流用戶人群。那移動互聯(lián)網(wǎng)的核心是什么?我認為，形成了一種全新的人與人之間的關系人群鏈，人群關系組織特征體現(xiàn)為社交、本地、移動、個性。

看看現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)用戶，按月度來看，目前視頻是⑴大互聯(lián)網(wǎng)應用。中國人現(xiàn)在平均每天消費視頻的時間2.5個小時，你最寶貴的黃金時間段都浪費在視頻上。但是我們目前最后的一塊屏幕，實際上還沒有被互聯(lián)網(wǎng)化，是一個體驗最糟糕的屏幕，這就是電視機。

所以，每個用戶花費時間越長，就有更多機會做商業(yè)化，互聯(lián)網(wǎng)思維本質(zhì)是從用戶出發(fā)，首先抓的是有沒有覆蓋很大的用戶人群，第二用戶群黏性是不是很高。

目前訪問頻次高、時長最多的是視頻應用，社交網(wǎng)絡、電子商務、微博、網(wǎng)絡游戲，依次排下來。這基本上也是互聯(lián)網(wǎng)公司PK的標準。

那互聯(lián)網(wǎng)公司怎么算估值，實際上至今也沒辦法算，推特日前在美國上市，連盈利模式都還沒有;包括PPTV今天還是虧本，估值怎么算?資本界一般參考用戶數(shù)量，比如一個用戶按三十美金算，目前PPTV每個月有3億用戶，平均每個人每天的使用時長差不多2.5小時?？梢运闼氵@個人的價值有多少?基本上所有的互聯(lián)網(wǎng)公司都想提供一種服務，使得用戶使用時間黏度越長，就能找出變現(xiàn)機會。

趨勢一：從信息服務走向生活體驗服務

當前，互聯(lián)網(wǎng)已從信息服務進入生活體驗服務。

移動互聯(lián)網(wǎng)到今年6月，⑴波算結束了，基本上用兩年半時間，走完了PC互聯(lián)網(wǎng)八年的路。我們認為到6月，移動互聯(lián)網(wǎng)基本的大格局之戰(zhàn)將結束。后面看誰還有創(chuàng)新，誰還有特別強的產(chǎn)品。反正基本上人類能想到的東西，已經(jīng)都干了。所以移動互聯(lián)網(wǎng)的機會不多了。

趨勢二：互聯(lián)網(wǎng)線上走向?qū)嶓w

互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)在已經(jīng)開始進入實體。傳媒行業(yè)、零售行業(yè)、金融行業(yè)、制造行業(yè)，這四個行業(yè)是目前正在顛覆的，還有很多行業(yè)慢慢在顛覆?，F(xiàn)在不提做廣告了，電子商務開始大規(guī)模的向線下進軍，都開始建物流渠道。我認為，電商公司未來一定會開實體門店，小米手機已經(jīng)在四個城市開門店了。視頻公司像PPTV，本來是買東西來給大家看，現(xiàn)在也拍了13部電影、電視劇;旅游公司以前是賣門票，現(xiàn)在全都在開發(fā)自己的景點。我估計，攜程未來還要買酒店。他們比實體有一張好牌，大量的用戶規(guī)模，而且忽悠用戶的能力非常強。

趨勢三：軟硬結合生態(tài)系統(tǒng)的建立

以前互聯(lián)網(wǎng)人寫軟件，現(xiàn)在我們公司最缺的就是做硬件的人，或者拍電影的人。所以現(xiàn)在軟硬結合，是互聯(lián)網(wǎng)玩的手法，不僅做軟件，還做硬件。就像雷軍所說，訂單已經(jīng)足夠了，現(xiàn)金流更從容一些，先拿訂單再生產(chǎn)，而且個性化定制。

互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)：

1、用戶⑴

去中心化，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)權威，去產(chǎn)品化，不賣產(chǎn)品賣服務，去中介化，打破信息不對稱。

可能在三年之內(nèi)，電視機可能會免費，有人會跑到你家給你裝電視機，現(xiàn)在這機頂盒馬上快要免費了。為什么呢?因為發(fā)現(xiàn)要真正獲得一個用戶，黏度很高的用戶，我們的成本超過100塊元人民幣一年?，F(xiàn)在小米在做一個產(chǎn)品叫網(wǎng)關，就是家里那個無線上網(wǎng)的WIFI，大家經(jīng)常說我那個WIFI好像不好，現(xiàn)在說我送給你一個。那里頭帶一個大的硬盤，那個硬盤就把你家里變成了一個大的計算機機房，一個數(shù)據(jù)中心了。

所以互聯(lián)網(wǎng)思維就是不賣產(chǎn)品，只要是覺得能虧得起的話，那就上。最后就是去中心化，挑戰(zhàn)一切的權威，這是互聯(lián)網(wǎng)的一種打法。

還有一個要命的東西，主流用戶人群不給你機會講道理。如何忽悠屌絲階層，他們手上存款總共才幾百塊人民幣，到銀行也沒人理。阿里巴巴余額寶說，來來，五百塊放到我這兒，利息比銀行還高，而且很簡單。我們公司的員工基本上每個月都在余額寶里放上五百塊錢、一千塊錢，不算多。他也不會用它來買房子，但是阿余額寶有三千萬的注冊用戶，一個人放一塊錢就是三億(最新數(shù)據(jù)余額寶的規(guī)模已達2500億)。

2、從群眾中來，到群眾中去

互聯(lián)網(wǎng)服務客戶，不管是男女是老少，統(tǒng)統(tǒng)都要，只要是用戶。他首先服務的是那幫屌絲，也就是當時毛主席說的，到農(nóng)村去，到工人階級里去。移動互聯(lián)網(wǎng)更加糟糕，為什么?碎片化跑來了，用戶時間很少，被忽悠的可能性太大。在中國互聯(lián)網(wǎng)基本沒有規(guī)則，我的郵件信箱前不久還被進攻過。1.5億跟江蘇衛(wèi)視買《最強大腦》節(jié)目，因為有合約不能做直播，怕影響收視率。結果，其他幾個同行同時在線直播，怎么辦?1.5億就白投了嗎?中國互聯(lián)網(wǎng)的玩法是很心驚肉跳的。

互聯(lián)網(wǎng)的用戶是屌絲，兩個特征，貪婪和懶惰。你要解決這兩件事，不僅要給他服務，免費他覺得不行，還要給他創(chuàng)造價值。怎樣讓這幫屌絲喜歡你呢?要讓他成為你的粉絲，要對你有忠誠度，你要真正了解他。

3、抓住用戶：星星之火，可以燎原

利用互聯(lián)網(wǎng)的傳播特性，并通過制造轟動性事件、爭議性話題等，實現(xiàn)大范圍病毒傳播，乃至達致引爆點。培育和勾引死忠用戶，壯大粉絲規(guī)模，營造粉絲文化乃至構建話語體系。

像雷軍說的，要有人。小米手機賣799元，網(wǎng)上找不到這個性價比的手機，要么就是999元。兩百塊錢差在哪里?799的性能跟蘋果手機一樣，滿大街也找不到，但是你可以去注冊排隊，偶爾抽獎拼運氣，大規(guī)模買，不好意思沒貨，就像iPhone饑餓營銷。這就是造勢，還壯大了一大批粉絲群。

在互聯(lián)網(wǎng)做也不容易，領導人要找到一個氣質(zhì)，符合特定的用戶人群，找到機會，就要打。當用戶被你忽悠進來，但是體驗以后發(fā)現(xiàn)不好，還會走掉，這樣就逼著你做出最核心的極致體驗，逼著你創(chuàng)新，逼著你每天想，給他更多的超出預期，天天挖空心思想創(chuàng)新的事。

4、留住用戶：全心全意為人民服務

什么叫極致體驗呢?⑴沒有任何門檻，比如最近我讓七十多歲的父親用微信，他用得很高興。第二超出預期，就像海底撈實體店，不是吃海底撈的東西，不打內(nèi)容牌，打的是服務牌。

第三大數(shù)據(jù)，現(xiàn)在用手機打開PPTV的應用程序，每個人看的內(nèi)容不一樣。大數(shù)據(jù)可以解決個性化的問題。我們把3億用戶，按數(shù)據(jù)分成48個等級，分析哪一些是貢獻多的，哪一些是不經(jīng)常來的，想辦法把他們抓回來。打造產(chǎn)品，要反復迭代，每天出奇，讓用戶參與，這是不容易做的一件事。

5、商業(yè)模式

免費做大用戶規(guī)模：廣告、電商和游戲;用戶規(guī)模攤薄成本;大魚吃小魚和快魚吃慢魚;粉絲品牌打造溢價空間。

互聯(lián)網(wǎng)三大經(jīng)濟基礎，廣告、電商和游戲。我們認為要達到過億用戶群，可以用廣告很快地攤薄成本。比如買下電影《私人定制》版權，如果有一百萬個人愿意付費，每人交五塊錢，就是五百萬的版權。如果免費的話，可能有五千萬的人來看，跟廣告主談贊助，三千萬行不行?一點問題都沒有。當用戶規(guī)模起來以后，可以把成本攤薄。

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，最典型的是大魚吃小魚，快魚吃慢魚。大家都在爭頭幾年的勢頭，再往后日子越來越難，越來越難做，因為互聯(lián)網(wǎng)沒有門檻。線下實體還好辦，國美跟蘇寧打了那么多年，門店對著開，但在互聯(lián)網(wǎng)，用戶的遷移成本是零。這也是互聯(lián)網(wǎng)的版權之戰(zhàn)，你搶了，我也得搶，所以大魚吃小魚比較明顯。

目前中國的資本界不給力，騰訊、阿里巴巴、百度稍微有點財大氣粗，能收的他們都愿意收。但是很可惜都沒有拿到中國市場的資本紅利。

免費做到最后生存的可能只有幾家。如果不做免費，就做溢價空間，或用粉絲平臺打造溢價空間，比較典型的就是蘋果和小米，通過供求關系突出品牌。

6、企業(yè)組織

必須能快速反應：降低決策流程，扁平化;先開槍，后瞄準的戰(zhàn)術;需要犯錯，容錯力強;人員游動，內(nèi)部競爭;

中國目前99%的企業(yè)仍然是傳統(tǒng)行業(yè)，未來所有行業(yè)都會擁抱互聯(lián)網(wǎng)。

互聯(lián)網(wǎng)有三種組織模式代表，⑴種就是最早的豎狀結構，匯報跑一圈，所以微軟現(xiàn)在跑不動了。

谷歌用扁平化結構，要求一個VP管二十多人，基本上就是有一個匯報線，讓這二十幾人自己弄，故意管不過來。

第三種Facebook的網(wǎng)絡化管理結構，感覺是非常亂的。但在亂中，適應用戶。這實際上是非常大的挑戰(zhàn)，圍繞著你的自己的商業(yè)模式和使用人群在變。

互聯(lián)網(wǎng)團隊是先開槍，后瞄準，實際上有腦子的人不會這么做。但為什么要做呢?強調(diào)決策觀，團隊里頭必須要有人去犯錯誤，這是互聯(lián)網(wǎng)的方式。最后因為競爭激烈，互聯(lián)網(wǎng)公司正常的員工流動性為25%，也就是四年公司人全部換一遍。這肯定是遠遠高于傳統(tǒng)企業(yè)的，也不是壞事，同時鼓勵內(nèi)部競爭。經(jīng)常兩個團隊PK一個產(chǎn)品，或者一個產(chǎn)品兩個團隊做不同的版本，就是要鯰魚效應，內(nèi)部進行PK，整個池子都活起來。

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