創(chuàng)新互聯(lián)告訴您營銷中有很多難點(diǎn)、痛點(diǎn)，歸根到底，策略才是“源問題”;策略的運(yùn)用從本質(zhì)上說并無一定之規(guī)，需要因時、因勢、因人而變。《致匠心》有句臺詞——“就是要在各種變數(shù)與可能之中，仍然做到最好?！钡莱隽瞬呗缘谋举|(zhì)。

從事營銷工作經(jīng)常會遇到一些痛點(diǎn)、難點(diǎn)，如果尋著“根”去看，一多半可以追溯到策略端的問題，今天創(chuàng)新互聯(lián)就由“營銷策略”說開去。

比如，你過去一定碰到過這類疑問：如何評估一輪營銷傳播效果?你肯定也經(jīng)常聽到——“我要拿什么向老板(客戶)交代?”對此，我?guī)缀蹩梢苑浅Ｘ?fù)責(zé)地評判：你越是對此敏感，你的工作就越可能偏離了軌道。營銷者依賴數(shù)據(jù)證明工作恰恰好說明：他和老板(客戶)對衡量事情的觀念可能相悖，視角或許矛盾，語境也可能參差不齊。要避免這類窘境，就不能“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”地關(guān)注“效果”，而是需要追溯到對前端“策略”的拷問上。

換句話說，營銷人解決“效果評估”的關(guān)鍵，并不必然在于這個評估的方法和結(jié)果，而是要盡量讓這個評估本身失去必要性，讓它變得不重要或是被簡化——意即在源頭處就能夠去強(qiáng)化老板(客戶)對營銷策略的認(rèn)可。簡言之，如果我們能將服務(wù)對象從一開始就代入到“對的感覺”，那么去證明“對的結(jié)果”才不至于是一件困難的事。

而這恰恰是大部分乙方做得很不到位的一個地方：

比如，在不久前宇見發(fā)起的調(diào)查中：面對“貴公司對現(xiàn)有的營銷供應(yīng)商感到不滿意的主要方面”這個問題，“缺乏很好的執(zhí)行能力”的“被投訴率”最低，反映出廣大營銷服務(wù)商兢(Fei)兢(Chang)業(yè)(Ku)業(yè)(Bi)的工作態(tài)度得到了甲方認(rèn)可的事實(shí)，而排名高的卻恰恰是“缺乏很好的策略思考能力”和“無法很好地理解企業(yè)身處的行業(yè)特性”。

在策略這件事上，我們與甲方小伙伴的友誼小船為啥說翻就翻?

我觀察到的一個情況是——過度專業(yè)化和資源導(dǎo)向的經(jīng)營思維影響到了Agency們?nèi)リP(guān)注基礎(chǔ)事實(shí)。

比如，大數(shù)據(jù)服務(wù)商的眼中只有大數(shù)據(jù)，做SCRM就強(qiáng)調(diào)客戶關(guān)系，講RTB、DSP的公司質(zhì)疑廣告精準(zhǔn)性，而其它諸如“創(chuàng)意驅(qū)動”“品牌定位”“KOL引爆”與的公司也莫不如此。這樣的情況類似于：現(xiàn)在想象你是一名醫(yī)生，當(dāng)病人來到你面前還沒開始陳述病情，你就拋出兩袋藥片然后強(qiáng)調(diào)：“堅持吃這個藥，每日兩次7天一療程?！蔽覀兒鲆暳藸I銷服務(wù)的本質(zhì)，是從一個更基礎(chǔ)的角度，通過貼合需求的定制化策略來幫他解決實(shí)際問題。

看到這里我們開始發(fā)現(xiàn)，原來憂心“效果”，被質(zhì)疑“策略”的“病因”，還是出在了營銷人的“聽力”上。能獲得客戶認(rèn)可的前提，是在第一步先解決好“如何聽”的問題——在與客戶建立信任關(guān)系的初期，我們必須保證自己能提前“清零”，先“活”到甲方的工作場景和語境下，去收集對自己而言重要且必須的信息。

營銷人需要使用多種技巧來保證這種聆聽的有效性;比如，對于那些過度沉浸在“甲方身份”中的客戶，我們要快速切換到“拉家常”模式，多用消費(fèi)者生活以及“說說我的一個真實(shí)感觸”這類話題來打開局面;而對于那些“諱疾忌醫(yī)”，戒備心強(qiáng)的客戶，我們則可以嘗試“哥倫波策略”。

注：在20世紀(jì)70年代美劇中，有一位穿風(fēng)衣的哥倫波探長。在結(jié)束了對犯罪嫌疑人的訊問后，他拿起帽子和皺巴巴的風(fēng)衣走向門外。當(dāng)走到門口就要離開時，他會轉(zhuǎn)過頭來，敲著自己的太陽穴說：“不好意思，女士，我還有個小問題好像忘了問?！边@個問題往往可以告訴哥倫波到底誰是兇手。

如果你想要知道某個問題的重要細(xì)節(jié)或某個數(shù)據(jù)?！案鐐惒ú呗浴蓖ǔＪ莻€好辦法。交流結(jié)束時，每個人都會變得松懈。如果你去細(xì)心觀察就會發(fā)現(xiàn)：有很多案例的重要“靈感”其實(shí)都是來源于這類的“哥倫波時間”。

在一個重要項(xiàng)目中，營銷人如何驗(yàn)證自己的“聽力”已達(dá)標(biāo)?上圖給出了5項(xiàng)參考：

1、如果你的客戶是百威，你或許可以通過談?wù)摪偻V告為什么愛用動物，來了解到更深層的品牌基因：如果百威在國外是為藍(lán)領(lǐng)而非精英釀造的啤酒，那廣告要呈現(xiàn)的就不會是紙牌屋里，橡木桌前，針尖麥芒的攻心舌戰(zhàn);而理應(yīng)是美國西部，鄉(xiāng)村莊園，彌漫在空氣中有關(guān)簡樸生活的想法;這個時候，忠誠的狗和力氣大、耐力佳的克拉斯代重挽馬(Clydesdale)，就自然成為了有勞動自豪感的藍(lán)領(lǐng)們的情感連接，而凸顯了百威作為他們“好伙伴”(Bust Buds)的“價值發(fā)現(xiàn)”。

類似的，星巴克的“手工藝性”體現(xiàn)在哪些方面?NewBalance的574和996有什么區(qū)別?在這些細(xì)節(jié)中，重要的是是否“聽出”了有關(guān)品牌核心價值的獨(dú)特性，從而收獲到比同行更多的心領(lǐng)神會。

2、是否通過交流識別了品牌的目標(biāo)市場?淺層“聆聽”局限于用行業(yè)與產(chǎn)品屬性來識別市場，因此我們覺得，寶馬和英菲尼迪似乎處在同一市場，而特斯拉處在另一市場;深層聆聽能幫助營銷人從核心價值與生活方式的角度去刷新對“目標(biāo)市場”的理解：在這種視角下，營銷人需要意識到市場(Market)是由對某一確定價值更敏感的人群組成的集合?；诖?，我們能識別出英菲尼迪(敢愛)、寶馬(悅)和特斯拉(硅谷精神)所針對的或許分別是“責(zé)任敏感型”“駕馭敏感型”和“創(chuàng)新敏感型”的3個細(xì)分市場。

3、是否聽出了品牌的競爭對手也是一個有趣話題。很多Agency都輸在了沒有與客戶一起識別出真正對手的環(huán)節(jié)上，從而“照本宣科”地執(zhí)行一個毫無想象力的營銷戰(zhàn)略。識別競爭對手的關(guān)鍵同樣是基于品牌核心價值，而非產(chǎn)品或行業(yè)。比如，在“對抗饑餓”方面，士力架需要識別到對它更有參照意義的競爭關(guān)系可能來自紅?；蚴蔷逕o霸，而如果將策略對標(biāo)在費(fèi)雷羅或者M(jìn)Ms上則很可能帶來嚴(yán)重后果。

4、營銷人需要“聽到”對做項(xiàng)目而言至關(guān)重要的“品類與品牌生命周期”，對新創(chuàng)品牌和成熟品牌，品類特征明顯與不明顯的品牌，策略將存在巨大差異。這一點(diǎn)在服務(wù)互聯(lián)網(wǎng)品牌的過程中體現(xiàn)最為明顯。

5、最后，營銷人還需要深入地去“聽”客戶的團(tuán)隊(duì)基因，了解他們的知識結(jié)構(gòu)和思考方式，了解他們看待問題和評估成敗的標(biāo)準(zhǔn)及尺度，深入學(xué)習(xí)客戶的“語言”將是后期順利執(zhí)行的關(guān)鍵。

但真正的策略精髓還在于構(gòu)造，而非聆聽。

營銷策略如何構(gòu)造?洞察、創(chuàng)意、消費(fèi)者調(diào)研對策略有多重要?是不是應(yīng)該做“情感營銷”?品牌故事如何講?是做H5、拍短視頻，做直播還是投廣告?所有這些都沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。所謂策略的真實(shí)內(nèi)涵，恰恰是具體情況具體分析，而營銷策略之所以充滿魅力，也正在于策略的這種“千古無同局”的不確定性。

盡管如此，策略的目標(biāo)還應(yīng)該是明確的。說了半天，——究竟什么是策略?網(wǎng)上有一大堆關(guān)于策略的雜亂信息，但策略的本質(zhì)到底是什么?

從SDi的觀點(diǎn)出發(fā)，我們爭取來為它下一個簡潔定義：所謂策略，就是inception的方式與節(jié)奏設(shè)計。換言之，策略的目標(biāo)是在消費(fèi)者者心智中植入明確的品牌認(rèn)知;而策略的設(shè)計，無非就是圍繞著前述基礎(chǔ)事實(shí)，在多種植入認(rèn)知的可能性中找出最有效又最能貼合客戶需求的一種。

雖然策略構(gòu)造“千古無同局”，但就像指揮作戰(zhàn)不能因?yàn)椤懊看螒?zhàn)斗都是新的”，就不去研究兵書戰(zhàn)策一樣;有關(guān)策略的不確定性也不影響我們?nèi)パ芯克幕A(chǔ)規(guī)律與范式。宇見認(rèn)為，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代有兩種最基本的策略構(gòu)建路徑值得我們牢記：

第一種策略路徑是“閃電戰(zhàn)”，這種策略設(shè)計的思路，要求營銷者必須在“品牌”與“用戶”之間找出一條能直接發(fā)揮影響的最短路徑;通過提出一個高度聚焦的“打擊點(diǎn)”和采取“地毯式”的飽和攻擊，來快速“穿透”心智，植入品牌認(rèn)知。簡單直白、快速突發(fā)、高度聚焦、絕不迂回是其特點(diǎn)。

閃電戰(zhàn)策略適用于：新創(chuàng)品牌、品類早期、非渴求品、大眾、高頻消費(fèi)品(產(chǎn)品)。

閃電戰(zhàn)最典型的兩種形態(tài)：1、抓住一次主流的大眾娛樂(體育)事件(品牌冠名歐洲杯、中國好聲音);2、抓住一個可達(dá)性極強(qiáng)的被動型媒體(農(nóng)村里的刷墻廣告，城市中的電梯廣告)。

看到這里有小伙伴或許會說，R U kidding me?在社交媒體、自媒體如此發(fā)達(dá)的今天，我們還有必要去重視這類“傳統(tǒng)”的“廣告戰(zhàn)”嗎?

我們不妨用還原一位CEO“內(nèi)心獨(dú)白”的方式，通過分析大量互聯(lián)網(wǎng)品牌會為什么會選擇用分眾的電梯、樓宇廣告來發(fā)起“閃電戰(zhàn)”，來看看他們的策略是基于一種怎樣的“內(nèi)心戲”。

某移動創(chuàng)業(yè)公司CEO的內(nèi)心“自白”：

1、資本市場留給我們的時間窗口只有半年，甚至更短。我們計劃下半年啟動的B輪融資需要產(chǎn)品在“月活用戶”和“使用時長”方面分別達(dá)到X與Y;否則，大量跟隨產(chǎn)品會蜂擁而來，我們會因?yàn)殄e過了至關(guān)重要的品類契機(jī)而被迫轉(zhuǎn)入紅海。在如此急迫的時段內(nèi)，如何觸達(dá)足夠多潛在用戶?PR、Social如何避免圈內(nèi)自嗨?創(chuàng)意驅(qū)動如何確保植入品牌信息的必然性、完整性和廣泛性?

2、移動互聯(lián)網(wǎng)端的注意力正呈現(xiàn)極度碎片化特征，傳統(tǒng)媒體頭部優(yōu)勢被顛覆后，在移動互聯(lián)網(wǎng)上構(gòu)建認(rèn)知的成本不僅沒有降低，反而急速上升!過去我們可以驅(qū)動少數(shù)“優(yōu)質(zhì)專業(yè)媒體”，今天則必須同步驅(qū)動大量新媒體和自媒體，我們要針對多少觸點(diǎn)?設(shè)計幾組創(chuàng)意?搭建多少連接?維系多少關(guān)系?才能夠確保品牌訊息不受干擾、高度一致地植入到足夠廣泛的受眾群體?而實(shí)現(xiàn)這一過程的時間、精力成本如何?植入不成功的風(fēng)險程度又是怎樣?

3、 重大娛樂體育事件(好聲音、奧運(yùn)會)都在下半年，為此，各路土豪擠破頭。坐等3個月，將構(gòu)建認(rèn)知的重任孤注一擲于一場 “頭部品牌大會戰(zhàn)”將會是一種怎樣體驗(yàn)?而天了嚕的幾億投入又從何而來?

綜合這幾方面我們看到，利用與用戶生活場景高度重合的被動型媒體發(fā)起“閃電戰(zhàn)”，在短期內(nèi)，對于新創(chuàng)品牌尤其是互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)品牌的重要性和必要性只會提高，不會降低，從而成為新創(chuàng)品牌首先需要考量的重要策略。

村口刷墻，是農(nóng)村市場的“閃電戰(zhàn)”，城市刷屏、刷梯，是城市中的“閃電戰(zhàn)”，媒介雖不同，策略卻殊途同歸。新創(chuàng)品牌發(fā)起“閃電戰(zhàn)”必須基于一個直擊人心的表達(dá)，必須反復(fù)推敲，以期符合你的溝通對象對價值的感知方式;在閃電戰(zhàn)中，品牌傳遞的核心信息一定不能多，不能散。信息過載、焦點(diǎn)不明的創(chuàng)意需要極力避免。

移動時代的第二種基礎(chǔ)策略路徑是“創(chuàng)意筋斗云”，其要求是策略制定者并不去走從“表達(dá)”到“植入”的最短路徑，而是“騰空而起”，走一條迂回包抄路徑：通過創(chuàng)意與內(nèi)容營銷，先謀求營銷行為“價值交付系數(shù)”的提升(創(chuàng)造更多價值含量更高的內(nèi)容)，以激發(fā)用戶的“交互”行為發(fā)生;最終，通過海量的用戶交互(分享、轉(zhuǎn)發(fā)和口碑推薦)，來完成品牌信息的植入與品牌認(rèn)知的構(gòu)建。

注：在中國古典小說《西游記》里，孫悟空以為自己學(xué)會了騰云駕霧，哪知師傅卻說，你那個頂多算“爬云”，還不是騰云。悟空問——那如何才能真正地騰云?師傅說，你每次騰身而起，默念口訣，身體再多翻一個筋斗，就能一下子騰出十萬八千里去，是為——“筋斗云”。

在SDi當(dāng)中，品牌通過創(chuàng)意，在“交付”環(huán)節(jié)每多翻一個筋斗，就越有可能讓好內(nèi)容用“自己長腿”的方式影響到“千里之外”，這就是我們說的“創(chuàng)意筋斗云”。

“閃電戰(zhàn)”與“筋斗云”的策略適用在品牌營銷實(shí)踐中并不絕對，但大體相反;上圖是SDi從品牌基礎(chǔ)特征中選擇4類重要且易于識別的屬性，對更適合哪種策略給出的參考。我們結(jié)合案例來簡要分析：

1、品類早期適用閃電戰(zhàn) 中后期適用筋斗云

SDi認(rèn)為：品類、品牌如人，都有自己特定的生命周期。在品類(品牌)早期，由識別用戶功能需求的角度切入市場，適宜以功能價值為核心訴求的“閃電戰(zhàn)”，到了品類(品牌)成熟期，就必須提高價值交付系數(shù)，創(chuàng)造更高品牌溢價(觀念、情感與精神價值)，這是品類(品牌)生命周期演進(jìn)的必然路徑，在底層符合馬斯洛需求原理，消費(fèi)者對品牌價值的需求層級。

比如，小天才兒童手表在15年通過數(shù)千萬廣告“突襲”市場，用“一個電話找到你”，在360“兒童安全手表”之外開創(chuàng)了全新品類——“兒童電話手表”，徹底顛覆了用戶對兒童手表的價值感知與判斷方式，是非常典型的品類早期閃電戰(zhàn);而另一邊，英菲尼迪在2013、14期間，拒絕電視廣告，提出“敢·愛”營銷，從“感性內(nèi)容”“深度體驗(yàn)”“強(qiáng)化與消費(fèi)者交流”3緯度，用更具溫度的內(nèi)容營銷縮小了與主要競品的差距，則是品類成熟期“筋斗云”的策略典型。

2、非渴求品適用閃電戰(zhàn) 渴求品適用筋斗云

安盛天平車險冠名歐洲杯“豪門盛宴”，屬于我們前述的閃電戰(zhàn)典型形態(tài)1——介入一個重大的娛樂(體育)事件;從深層看，這一策略受制于車險屬于“非渴求品”的本質(zhì)屬性。

非渴求品(unsought product)是消費(fèi)者或者不了解，或者了解但一般不考慮購買的消費(fèi)品。 “非渴求”的特性決定了品牌很難激發(fā)用戶互動：我們會談?wù)撈?、不動產(chǎn)、服裝、手機(jī)，這是我們展現(xiàn)生活的重要方式，但我們極少會去談?wù)摲强是笃贰＿@一屬性決定了非渴求品對閃電戰(zhàn)更為依賴，同時，這樣表達(dá)并不是說非渴求品就一定不能去翻“筋斗云”，而是在使用時，我們就必須更多關(guān)注如何突破“交互”的難題。

3、主流大眾市場適用閃電戰(zhàn) 亞文化窄眾市場適用筋斗云

像可樂這類主流快消品，需要頻繁地依賴“閃電戰(zhàn)”達(dá)到“活在用戶眼前”，但有趣的是，可樂從品類看完全進(jìn)入了成熟期，又應(yīng)該適用前述原則——進(jìn)入成熟期的品類需要提升價值交付系數(shù)，這里就出現(xiàn)了矛盾。因此，我們看到可樂今天的營銷策略其實(shí)是“閃電戰(zhàn)”與“筋斗云”的融合，一方面是脈沖型的閃電戰(zhàn)，另一方面是用“Open Happiness”持續(xù)制造話題，經(jīng)營“快樂文化”。

紅牛的情況完全一樣，從“困了累了喝紅?！钡健澳愕哪芰砍跄阆胂蟆?，脈沖型廣告閃電戰(zhàn)+更多依托內(nèi)容與情感的“筋斗云”，紅牛做得很棒!

再將視線平移到?jīng)霾杵奉悾佣鄬毜那闆r就比較危險，保持廣告“閃電戰(zhàn)”的同時，該品牌卻遲遲不去提升價值交付系數(shù)，仍然停留在“好的正宗涼茶”這樣的口號上，等同于可口可樂最早期的“The Real Thing”(正宗貨)，這樣在短期內(nèi)就非常容易遭遇到來自亞文化品牌，利用“筋斗云”策略發(fā)起的挑戰(zhàn)。(如果加多寶多去觀察“江小白”對白酒品類的逆襲，以及“小茗同學(xué)”對茶飲料品類發(fā)起的挑戰(zhàn)，應(yīng)該能對這種威脅有更多警醒)。

4、高頻適用閃電戰(zhàn) 低頻適用筋斗云

“本是同根生”的“分答”與“在行”相煎何太急?“分答”利用分眾的電梯媒體來快速發(fā)動閃電戰(zhàn)，“在行”卻沒有。都是自家產(chǎn)品，為何厚此薄彼?CEO姬十三如此解釋：“我覺得當(dāng)事情能快速增量的時候(分答)，我們把資源投進(jìn)去快速搶占市場，打一場閃電戰(zhàn)。分眾是最快的方式。”先不談兩款產(chǎn)品本身的價值差異，單從傳播策略的角度看，這樣的安排其實(shí)是正確、合理的。

我們最后再來重申一下本文的核心觀點(diǎn)：營銷中有很多難點(diǎn)、痛點(diǎn)，歸根到底，策略才是“源問題”;策略的運(yùn)用從本質(zhì)上說并無一定之規(guī)，需要因時、因勢、因人而變。李宗盛在《致匠心》廣告里有句臺詞——“就是要在各種變數(shù)與可能之中，仍然做到最好?！边@恰恰道出了策略的本質(zhì)。品牌營銷策略究竟如何設(shè)計？你知道了么？

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