怎樣看待運營能力的升級？職責(zé)范圍的擴大又是如何識別和界定的呢？

要搞清楚這兩個問題，我們需要先弄清楚運營工作的核心目的：推動產(chǎn)品的發(fā)展，幫助產(chǎn)品實現(xiàn)用戶價值的大化，進(jìn)而充分滿足用戶的需求。在產(chǎn)品生命周期的不同階段，運營人都要圍繞核心目的針對性的制定計劃和開展工作。

一、運營能力

圍繞著運營工作的核心目的，我把運營能力分為4個方面，如下圖所示。

1、產(chǎn)品運營

產(chǎn)品運營包含了我們對產(chǎn)品的理解和定位，對產(chǎn)品目標(biāo)用戶的把握程度以及具體的產(chǎn)品功能、內(nèi)容和服務(wù)帶來的用戶體驗等等的掌握、運營以及持續(xù)優(yōu)化。

2.、市場洞察

市場洞察包含了大到宏觀市場動態(tài)咨詢的掌握和理解，小到競品和潛在用戶的定位、分析和運營等等。在培育市場的初期，需要的是對用戶行為的培養(yǎng)，主要采用的手段包括教育、補貼等等，伴隨著市場成熟度的提升和用戶行為習(xí)慣的養(yǎng)成，教育和補貼就顯得很雞肋了。

產(chǎn)品在運營層面就要專注用戶需求的深度挖掘和擴展。另外，有些行業(yè)，比如彩票、房產(chǎn)交易等，受政策法規(guī)的影響非常大，而這些政策法規(guī)的出臺頻率和周期很不確定。如何及時獲取（甚至提前預(yù)測）、理解吸收并且響應(yīng)進(jìn)化產(chǎn)品，這些都是實打?qū)嵉挠补Ψ颉?/p>

3.、業(yè)務(wù)本質(zhì)

業(yè)務(wù)本質(zhì)其實是對產(chǎn)品所在行業(yè)的業(yè)務(wù)掌握情況。伴隨著產(chǎn)品越來越垂直，產(chǎn)品對運營人員理解和把握業(yè)務(wù)本質(zhì)的要求越來越高，例如同樣是社區(qū)型產(chǎn)品，汽車之家、貓眼電影、知乎和寶寶樹之間的業(yè)務(wù)本質(zhì)和行業(yè)知識是完全不同的。而很多諸如金融、地產(chǎn)等范圍交廣、復(fù)雜度較大的行業(yè)更是需要運營人員投入大量的精力去學(xué)習(xí)和探索。

4、人際關(guān)系

人際關(guān)系提現(xiàn)的是運營人的綜合素質(zhì)和執(zhí)行能力。對內(nèi)包含與產(chǎn)品、開發(fā)、視覺、用研、推廣、商務(wù)等等部門相關(guān)人員的關(guān)系維護(hù)與項目推動；對外包含與業(yè)務(wù)上下游代理、供應(yīng)商等合作伙伴甚至與一些競爭對手的關(guān)系維護(hù)；對上包括管理老板的預(yù)期、權(quán)利和資源的獲取等等；對下則包含人員的激勵、考核、任務(wù)分配等等。

以上四大方面還可以拆解出很多細(xì)分的能力，受篇幅限制這里就不詳細(xì)說明了。相信大家都能夠清晰的明白，對產(chǎn)品的理解越深、市場的關(guān)注度越高越明朗、行業(yè)知識和對本質(zhì)的理解越清楚、人際關(guān)系的處理越能夠做到左右逢源，你的綜合運營能力就越強。

二、評估運營能力

那么如何能夠看出你對產(chǎn)品的理解程度、對市場的把握、對行業(yè)的理解和人際溝通的能力強弱呢？

在我的團隊里，主要通過項目的運營情況來評估運營能力。它包含兩個維度：項目目標(biāo)的完成度和項目目標(biāo)所處的KPI層級，詳情如下圖所示。

1、KPI層級

從上面的圖中可以看出，同樣都完成了項目目標(biāo)的90%，如果所負(fù)責(zé)項目的目標(biāo)所在KPI的層級越高，則體現(xiàn)出這個運營者的能力越強。所謂KPI層級，是指從產(chǎn)品大目標(biāo)KPI一層一層拆解下來的各級KPI。

例如，產(chǎn)品的總體KPI是交易額（流水），那么從交易額拆分下來，包含了用戶的拆解和品類的拆解，這兩個方向還可以繼續(xù)往下拆解，例如用戶可以拆解為新用戶和老用戶，新用戶還可以按渠道拆解，老用戶可以按消費層級拆解，也可以按活躍周期拆解等等。

從下圖中可以看出，距離大的KPI（交易額）越近的KPI層級，所承擔(dān)的責(zé)任越大，需要完成的運營工作的復(fù)雜度越高，兼顧的項目越多，對交易額達(dá)成所產(chǎn)生的影響也越大。所以，KPI層級越高，所需要的運營能力越強。

2、項目完成度

除了KPI層級之外，另一個維度是項目目標(biāo)的完成度。在相同的KPI層級中，項目的完成度越高（成果越接近目標(biāo)），則體現(xiàn)出的運營能力越強。

例如，A和B兩位同學(xué)各負(fù)責(zé)一個S級渠道的運營，KPI都是每日1000個新支付用戶。一個月下來，A累計完成了21000個新支付（目標(biāo)的70%），B完成了24000個新支付（目標(biāo)的80%）。A和B運營能力的強弱也就不言而喻了。

對于很多無法量化成果目標(biāo)值得項目，更多的是看項目完成的時間長短和結(jié)果的滿意度，這就依賴于運營負(fù)責(zé)人的經(jīng)驗和能力了。

三、最后

所謂運營人的發(fā)展，我的理解，其實就是你說負(fù)責(zé)的項目目標(biāo)在整個產(chǎn)品的KPI層級中不斷向上提升，從一個渠道的運營到所有渠道的運營，再到負(fù)責(zé)整個新用戶交易額的提升，再到所有用戶交易額的提升等等。

層級不斷的提升并且能夠很好的完成每一項KPI，你就在成長和發(fā)展，你的薪資和職位也就自然而然地會上升。

那么，要如何才能讓自己不斷提升，逐漸負(fù)責(zé)更高層級的KPI呢？在我看來，除了培養(yǎng)自己的產(chǎn)品運營、市場洞察、業(yè)務(wù)知識和人際關(guān)系能力外，我們還應(yīng)當(dāng)在工作中養(yǎng)成自我突破的習(xí)慣。

所謂自我突破，就是在你負(fù)責(zé)單個渠道的新用戶交易額時，能夠思考它的目的，并認(rèn)識到它對新用戶交易額提升帶來的價值。進(jìn)而以該渠道為基點，不斷總結(jié)經(jīng)驗、舉一反三，積累經(jīng)驗教訓(xùn)后，通過各種渠道影響到其它渠道，進(jìn)而對整個新用戶交易額的提升產(chǎn)生影響。

而不是鼠目寸光，只盯著自己的渠道和那1000人得KPI打轉(zhuǎn)。當(dāng)你在完成自有渠道的KPI并且開始對其他渠道產(chǎn)生影響的時候，你就已經(jīng)具有了競爭更高層級KPI的潛力并且讓領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注到這一點了。當(dāng)有一個更高層級KPI需要人來負(fù)責(zé)的時候，領(lǐng)導(dǎo)自然會考慮讓你來負(fù)責(zé)。

作者劉芝亮

新聞名稱：運營=打雜？90%的運營人都跑偏了！
文章鏈接：http://jinyejixie.com/news/157357.html

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