灣區(qū)盒子 張承東 許衛(wèi)國

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2016年9月，一款名為“Creality CR-10”的3D打印產(chǎn)品突然在Youtube上火爆起來。不到三四個月的時間里，各種分享這款產(chǎn)品的UGC視頻量達到了1000多萬條，與此同時，CR-10的銷量也呈直線增長，后續(xù)累計總銷量據(jù)說超過20萬臺。

很快，國內(nèi)外的3D打印愛好者和整個創(chuàng)客圈都關注到，推出這款爆品的公司是一家中國公司——深圳市創(chuàng)想三維科技有限公司。

在此之后，讓創(chuàng)想三維備受關注的是，他的這種發(fā)展速度一直保持了下來。新產(chǎn)品一款款開發(fā)出來，而且賣的越來越好。另一個產(chǎn)品系列Ender-3，更是創(chuàng)下一年內(nèi)賣出50萬臺的記錄。隨著存量用戶的增多、“互聯(lián)網(wǎng)+”理念的普及，創(chuàng)想三維對標小米、大疆等前輩公司，開始打造自己的創(chuàng)客生態(tài)圈和會員體系。

為什么創(chuàng)想三維可以長時間保持高速發(fā)展？為什么他們可以在高速發(fā)展中沒有落入“身體走的太快，靈魂跟不上”的困境，反而及時讓管理跟上了業(yè)務的腳步？

2019年9月，我們帶著這些問題，來到創(chuàng)想三維位于深圳龍華區(qū)金城園工業(yè)園的總部所在地尋求答案。

兩個坐標系

要想對創(chuàng)想三維這家公司有一個完整的理解，其實可以通過兩個坐標系來觀察。

第一個坐標系，是讓創(chuàng)想三維對標他的前輩標桿企業(yè)—華為。

同樣是在深圳這塊創(chuàng)業(yè)熱土，華為1987年在深圳成立，此后數(shù)十年，華為憑借自主創(chuàng)新，逐漸從世界諸多電子通信公司中脫穎而出，成為全球最大的電子通信設備公司。

相比之下，創(chuàng)想三維這家公司很年輕，除了公司成立時間（2014年）之外，另外一點是，創(chuàng)始人夠年輕。創(chuàng)想三維四位聯(lián)合創(chuàng)始人都是1989年生人。四人在2013年第一屆深圳3D打印展會上認識，基于共同的愛好、共同的興趣，通過半年左右的磨合，最終創(chuàng)立了創(chuàng)想三維。

2014年的中國，3D打印企業(yè)還比較少。創(chuàng)想三維四人創(chuàng)始團隊中“兩個半屬于業(yè)務人員、一個半屬于技術”，這樣團隊結(jié)構(gòu)讓創(chuàng)想三維從一開始就非常重視從用戶端、從業(yè)務需求端來驅(qū)動公司發(fā)展。 從2015年到2016年，創(chuàng)想三維連續(xù)推出了三款產(chǎn)品，一款比一款成功。

基于越來越完善的產(chǎn)品線，創(chuàng)想三維逐步在3D打印市場中鑄就了穩(wěn)固的地位，如今，創(chuàng)想三維的用戶已經(jīng)超過一百萬，其中30%分布在歐洲，30%分布在美國，40%分布在中國和其他地區(qū)。從一開始就是全球化市場布局?？梢韵胍姡刂∶?、大疆等前輩公司的起飛航線，創(chuàng)想三維正在繼續(xù)爬升到新的高度。

第二個坐標系，是讓創(chuàng)想三維對標美團、拼多多等互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)。

在過去十年中，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)大潮風起云涌。這種大勢之下，有不少企業(yè)順勢起飛、并在資本市場安全著陸。

拼多多創(chuàng)始人黃崢在最近一次的內(nèi)部談話中就說到：“拼多多的快速成長，有團隊努力的成分，但要清醒的認識到，百分之七八十是靠新時代新舊動能轉(zhuǎn)換，是廣大人民群眾消費潛能釋放帶來的巨大推力。我們要時時刻刻保持敬畏之心，保持對這個新時代的感恩之心。”

同樣，創(chuàng)想三維成立伊始，就是跟隨著兩個大行業(yè)的發(fā)展飛速向前 。

一是整個3D打印機行業(yè)，在2011年、2012年左右開始開源的3D打印技術，引進到中國之后迅速起飛；二是深圳乃至整個中國的跨境電商，在2012年-2015年間也迎來快速發(fā)展。創(chuàng)想三維恰好在兩個行業(yè)紅利的契機中間，把3D打印機引進到中國，又從中國走向世界。

綜觀以上兩個坐標系，我們可以發(fā)現(xiàn)：創(chuàng)想三維是一家跟華為一樣，靠自主創(chuàng)新迅速崛起的技術型企業(yè)；同時又因為順應了時代大勢，所以取得了超乎常規(guī)的增長速度。

從華為，到美團、拼多多，再到創(chuàng)想三維，這類企業(yè)獨特的發(fā)展際遇把他們帶到了一般企業(yè)無法企及的高度，但在同時，他們也不得不各顯其能，用自己的辦法去解決發(fā)展中的種種陣痛。

老問題、新辦法

從1987年到2014年，華為和創(chuàng)想三維的成長故事跨越了近30年。

平心而論，創(chuàng)想三維遇到的問題跟華為等企業(yè)在上個世紀的高速發(fā)展期遇到的問題并無不同。兩者都是幾何級數(shù)增長。但值得關注的是，這兩代企業(yè)在問題解決上的方法次序并不完全相同。華為在遇到問題之后，最重要的動作是從IBM、麥肯錫、埃森哲這樣的企業(yè)購買咨詢服務，然后根據(jù)服務方開出來的解決方案，改流程、上系統(tǒng)，像SAP、甲骨文等產(chǎn)品一時成為華為、聯(lián)想等公司IT建設中的重要角色； 相比之下，創(chuàng)想三維這一代企業(yè)更為簡單直接，直接用系統(tǒng)推動流程、用流程固化管理。

對此，創(chuàng)想三維總經(jīng)理陳春說：“我們早期沒有接觸咨詢式的服務，想的是通過數(shù)字化來進行管理，系統(tǒng)來推動管理?！?/p>

問題是，為什么創(chuàng)想三維可以直接這樣做呢？原因有兩個。

其一，企業(yè)用戶對各種管理理念的接受度更高了。十幾年前，不管是企業(yè)用戶還是軟件企業(yè)，可能還在忙于接納各種管理理念，固化各種管理流程動作。理念、產(chǎn)品兩個層面的東西幾乎同時輸入、雙管齊下。無論企業(yè)用戶還是供應商，從接受到使用，中間的管理鴻溝、IT鴻溝都比較深。但在十幾年后，不管是創(chuàng)想三維這些企業(yè)用戶，還是像致遠互聯(lián)這類軟件企業(yè)，在基本的管理理念上已經(jīng)不存在隔閡，幾乎不再需要很重的“咨詢”環(huán)節(jié)給企業(yè)進行洗腦導入。這種情況在如今數(shù)字化供應商與企業(yè)用戶的溝通中，其實非常常見。企業(yè)銷售只需要簡單點一點產(chǎn)品理念、發(fā)展趨勢，企業(yè)用戶這邊的表態(tài)往往都是“你說的我都懂/理念沒問題，讓我們看產(chǎn)品如何落地吧”。

其二，固化管理理念的“產(chǎn)品”也已經(jīng)升級換代了。十幾年的IT建設過去了，ERP、財務等軟件工具不再是新鮮事。此前企業(yè)用戶的信息化建設主要集中在銷售、財務等幾個重要節(jié)點，但現(xiàn)在關注的已經(jīng)是所有業(yè)務流程的全鏈路管控。過去那些基礎性的軟件工具逐步下沉，成為底層應用，而面向“中臺”的產(chǎn)品成為當下企業(yè)用戶更急需的工具。

在具體實踐中， 陳春等創(chuàng)始團隊首先梳理了公司目前進行數(shù)字化的業(yè)務基礎和面臨的主要問題。

首先，從業(yè)務基礎上看。創(chuàng)想三維員工總數(shù)已經(jīng)超過八百人，主要駐扎在深圳總部，包含有研發(fā)團隊、銷售團隊、運營團隊，以及一個獨立的工廠，一家跨境電商公司。除了深圳的公司和員工之外，創(chuàng)想三維分布在武漢、上海、北京和東莞以及國外的一些子公司，加起來公司總數(shù)已經(jīng)超過20多家。

陳春說，每年我們?nèi)藛T都在翻倍，甚至好幾倍的增長情況下，每個人的這種想法跟他的執(zhí)行都是不一樣的。

其次，目前面臨的主要問題。

從表象上看，簡單說就是，每一個部門沒辦法串聯(lián)在一起，導致公司溝通的成本特別高。作為總經(jīng)理，陳春在很長時間里，只能待在公司里面不能出門，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、售后、推廣，整個鏈條經(jīng)常出現(xiàn)這些吵架、扯皮的問題，導致他每天在公司的主要工作就是給大家評理。

再看公司的審批流程。原來都是通過紙質(zhì)文件或者QQ去傳，里面沒有數(shù)據(jù)記錄，也不知道現(xiàn)在到哪個階段了。比如一個投訴到底有沒有處理完，早期的時候有時候做一個投訴問題，馬上就忘記了，結(jié)果一個月之后客戶跟你說你那個事情還沒給我處理完，才想起來還有這么一個事情存在。

發(fā)生這種情況的根本原因在于數(shù)據(jù)沒有辦法同步。

在2017年以前，創(chuàng)想三維所有數(shù)據(jù)包括財務都是通過excel表格來做。公司有接近快一百個人的時候，還是在用excel表格做倉庫、做銷售的數(shù)據(jù)。所有這些數(shù)據(jù)沒辦法串聯(lián)在一起，每一個人都是獨立的，大家沒有銜接，都是通過共享文件夾在傳達。

這種情況之下，陳春提出必須要上系統(tǒng)，“創(chuàng)始人天天在公司里面，他沒有辦法離開公司，怎么去把這個企業(yè)做的更大、更強？”

從2017年開始，創(chuàng)想三維的數(shù)字化之路可以分為兩個階段。

第一個階段的主要任務是上系統(tǒng)，“核心目標是用相對比較少、精簡的系統(tǒng)，幫助我們迅速地解決更多管理的問題，幫我把這個業(yè)務流程理順”。創(chuàng)始三維選定了兩套系統(tǒng)，一套是用友，一套是致遠互聯(lián)的協(xié)同管理系統(tǒng)，把兩套系統(tǒng)做了一個整合。2017年試運行，從2018年年底重點推行。創(chuàng)想三維上馬的這一“系統(tǒng)套餐”，用友偏底層、致遠互聯(lián)做中臺，兼顧了底層工具支撐和中上層的全流程業(yè)務支持，管理者基本不需要進入ERP等底層應用，但同時又能通過中臺實時與底層數(shù)據(jù)進行互操作。

通過這兩個系統(tǒng)，創(chuàng)想三維公司內(nèi)部的研發(fā)項目流程、銷售客戶的管理，還有銷售上面的一些發(fā)貨、回款跟供應鏈相關的管理，包括匯款、開票、客戶信用等等，都開始得到有效管理。 從數(shù)據(jù)上看，不管是銷售，還是生產(chǎn)，還是財務，看到的都是實時數(shù)據(jù)。而這一點正是致遠互聯(lián)協(xié)同管理系統(tǒng)實現(xiàn)的關鍵價值。

陳春說：“協(xié)同這塊把整個的體系打通之后截取出了很多的報表，對于我來講是非常有用的。今年我經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己在公司里面沒什么事情，每天中午或者說休息時間看一下協(xié)同管理系統(tǒng)里面有沒有要審批的東西，看一下報表就非常清楚了，不用天天在公司里面?！?/p>

從2019年開始，創(chuàng)想三維的數(shù)字化進入第二個階段。“如果說經(jīng)過第一個階段的建設，初步完成了將線下的管理通過數(shù)字化來進行管理，那么，第二階段的主要任務就是如何通過數(shù)字化的管理，進行二次開發(fā)優(yōu)化，繼續(xù)降本提效?！?/strong>

陳春所說的“二次開發(fā)”與傳統(tǒng)的“二次開發(fā)”并不一樣。傳統(tǒng)上只要提到二次開發(fā)，往往意味著組建專門團隊以及較長時間的開發(fā)周期。但在創(chuàng)想三維這里，因為有致遠協(xié)同運營中臺的數(shù)字中臺和業(yè)務中臺的能力支撐，這就讓創(chuàng)想三維的數(shù)字化團隊在很短時間內(nèi)具備了強大的快速建模、業(yè)務復制能力。創(chuàng)想三維基于致遠互聯(lián)的CAP業(yè)務定制平臺，就可以根據(jù)其獨特需求，在業(yè)務模型基礎上快速定制個性化的業(yè)務場景應用，靈活機動地進行業(yè)務設計和創(chuàng)新變革，應對來自客戶、外部環(huán)境的不確定性。

簡單來說，像ERP這種偏后臺的體系搭建完之后，更多的都由公司基層人員去使用，公司中層跟高層管理人員只需要把整個流程和標準定義好，剩下他們都是一些基礎數(shù)據(jù)處理的事情。

在致遠協(xié)同運營中臺這塊，企業(yè)中高層管理人員建立了非常多的報表，這些報表是從后臺系統(tǒng)調(diào)取出來的數(shù)據(jù)，當哪一個鏈路出現(xiàn)問題的時候，他們就很清楚現(xiàn)在哪一些業(yè)務出現(xiàn)了什么情況，出現(xiàn)什么狀況。

在第二階段，中臺基本構(gòu)建完成，創(chuàng)想三維接著再去構(gòu)建前臺，這里面比較多的就企業(yè)高層管理者想看到的信息情況。

從系統(tǒng)工具中要管理

創(chuàng)想三維的數(shù)字化的確在工作方式、運營方式上帶來很多的變化。

陳春作為負責公司日常管理的主要負責人對數(shù)字化帶來的變化感觸非常明顯。比如總經(jīng)理的放權管理上，“原來什么事情都要管，但因為看不到數(shù)據(jù)，我即便天天坐在這里我也就是個瞎子?，F(xiàn)在有協(xié)同管理系統(tǒng)之后，在日常的管理上面會讓老板更加放心，節(jié)省更多的時間，讓老板能夠放權下面的職業(yè)經(jīng)理人做更多的事情”。

而在員工層面，因為系統(tǒng)在運作，所以所有員工做事情的標準化程度會越來越高，他不需要考慮太多的問題，他只需要把相關的數(shù)據(jù)對應進去，很多事情都會通過系統(tǒng)去計算。“比如說PMC經(jīng)理，通過我們MRP的預算，就知道到底要采購多少東西回來，而不是像之前一樣，excel表格去運算的時候你還要考慮這個、考慮那個”。

通過系統(tǒng)固化下來的管理流程比比皆是。比如在報銷流程上，此前整個環(huán)節(jié)下來大概要去到八九個人。通過現(xiàn)在系統(tǒng)的管理，對整個效率的提升最少超過50%。公司中的很多流程都是“線下的搬到線上來，在線下進行了固化，固化完之后進行了優(yōu)化”。

在關鍵的數(shù)據(jù)采集上，過去需要總經(jīng)理助理帶著一名專職員工，每個月都要找各個部門的負責人，收集公司所有的運營數(shù)據(jù)。而這塊工作要足足占用兩人40%的工作時間?，F(xiàn)在有了協(xié)同管理系統(tǒng)之后，這一大塊時間就完全解放出來了。

正如前文所述，創(chuàng)想三維還在用自己的實踐繼續(xù)驗證著：“從系統(tǒng)工具中要管理”要好過“從管理思想中要管理”。 管理思想當然也很好，但如果是純理論性的管理思想，在每個老板、每個組織中的接受程度會千差萬別，即便花費心力進行學習，但在達成“共識”上可能也很難達到理想水平，如果再具體到執(zhí)行上達成一致就更難。與這種理論形態(tài)的管理思想相比，數(shù)字化系統(tǒng)工具的管理思想無疑為老板、組織的“知行合一”提供了強有力的工具支撐。

陳春說：“創(chuàng)想三維的經(jīng)驗就是，企業(yè)一定要通過系統(tǒng)工具做好管理。因為你培養(yǎng)再多的人，最終他有可能都被挖走。我們把管理理念、管理團隊的想法通過數(shù)字化整合進來，搭建一套系統(tǒng)，讓所有的使用人員只是一個數(shù)據(jù)錄入的過程，這樣在管理上，對管理人員的依賴就沒那么嚴重了。這套系統(tǒng)搭建完之后，即便我們的創(chuàng)始團隊的人不在公司，這個公司也能夠正常運作；而且隨著對系統(tǒng)的使來越用越深入，會繼續(xù)驅(qū)動整個公司的運營效率不斷提升?！?/p>

管理也能3D打??？

事實上，如果跳出創(chuàng)想三維這一家企業(yè)的視角、站在以創(chuàng)想三維為代表的一大類企業(yè)的角度來審視其數(shù)字化實踐的話，我們會發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)想三維其實是走出了一個很有代表性的數(shù)字化轉(zhuǎn)型模式。

在這一模式中，至少有以下共同點：

其一，都有制造業(yè)等實體經(jīng)濟的底子，所以有對ERP等傳統(tǒng)工具軟件的需求；業(yè)務踩著風口起飛，發(fā)展速度極其迅猛；類似于創(chuàng)想三維這樣的企業(yè)，借助于此前整個傳統(tǒng)制造行業(yè)的積累，尤其是在像深圳這樣的產(chǎn)業(yè)生態(tài)高度發(fā)達的區(qū)域中，產(chǎn)業(yè)土壤已經(jīng)非常深厚，他們就能夠集中精力捕捉更新的發(fā)展方向、進行新產(chǎn)品的研發(fā)。他們面臨的競爭比以前激烈，增長升級的節(jié)奏也比以前更快。

其二，在開啟數(shù)字化之路之前，在企業(yè)管理制度等方面基本一窮二白，屬于未開墾階段。創(chuàng)業(yè)公司在初始階段，大多都是產(chǎn)品導向、市場導向，能把財務、供應鏈弄清楚就算不錯了，至于整個公司的運營效率，更是拖在后面需要解決的事情。畢竟，企業(yè)在早期階段，活下去是第一要務，業(yè)務沒打磨明白之前，提升內(nèi)部管理等一般都會押后再議。在此之前，大多都是采用一些更“接地氣”的簡單辦法。

其三，公司數(shù)字化戰(zhàn)略簡單明確，就是要用市場上成熟的工具系統(tǒng)推動流程，然后用流程固化管理、用管理提升效率?；谇皟蓚€原因，這類公司做數(shù)字化會更為“簡單粗暴”。以效率目標，回溯到管理和流程。這類公司因為發(fā)展速度太快，成熟員工比例不會太高，工作流程尚在打磨之中，管理制度正在逐步完善，一言以蔽之，無論是起點還是進度，企業(yè)的管理水平都遠遠落后于企業(yè)業(yè)務發(fā)展和業(yè)務能力。這種情況下，用成熟的工具軟件去框定流程、管理，讓業(yè)務和員工在軟件運用中體會到流程、管理的重要性，更能夠起到事半功倍的效果。

其四，數(shù)字化建設進程中嚴格控制資金成本和時間成本，系統(tǒng)最大限度的精簡，不人為制造系統(tǒng)孤島。從早年的信息化到近幾年的數(shù)字化，很多企業(yè)用戶此前踩過的坑，給創(chuàng)想三維這樣新成立的企業(yè)提供了很多經(jīng)驗教訓。這些經(jīng)驗教訓有些就直接沉淀固化到了產(chǎn)品之中，有些則成為數(shù)字化建設中的共識原則。

其五，了解數(shù)字化產(chǎn)品供應商的定位，明確各產(chǎn)品在其數(shù)字化架構(gòu)中前臺、后臺和中臺的不同站位。重視中臺，以中臺為軸，連接前臺業(yè)務和后臺數(shù)據(jù)；以中臺為基礎，搭建新系統(tǒng)。面對激烈的競爭和風云變幻的市場，這些企業(yè)對于數(shù)字化建設的成效提出了更高的要求，比如使用體驗要更好、部署要更快、開發(fā)量要更少、數(shù)據(jù)不能落地等等，這些要求都成為這類企業(yè)在遴選供應商時很重要的參考指標。企業(yè)用戶數(shù)字化的操盤者必須了解數(shù)字化的發(fā)展趨勢和主流供應商的優(yōu)劣勢。比如中臺，雖然大家對中臺的內(nèi)涵和外延都有不同的說法，但不容忽視的是，“中臺”這一理念無論在管理上還是數(shù)字化建設上，都提供了一種更先進的視角。它讓我們可以重新審視企業(yè)的組織管理結(jié)構(gòu)和數(shù)字化整體架構(gòu)。像創(chuàng)想三維這樣的新興企業(yè)，從一開始就接觸到“中臺”理念，并部署應用了致遠互聯(lián)的平臺來實現(xiàn)這種“中臺”能力對業(yè)務的支撐，數(shù)字化的起點本身就比過去很多企業(yè)要高。

在過去很多數(shù)字化轉(zhuǎn)型案例的訪談中，我們都試圖從中找出一些“最佳實踐”，拿出來分享，供類似企業(yè)借鑒。創(chuàng)想三維和致遠互聯(lián)聯(lián)袂打造的這套數(shù)字化管理“3D打印術”的確有推而廣之的價值。