很多軟件公司的研發(fā)團隊都喜歡用Scrum管理研發(fā)流程，Scrum是一個誕生于20世紀90年代的敏捷方法論，CORNERSTONE內(nèi)部也一直在使用這一方法。

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相較于瀑布式開發(fā)的其他傳統(tǒng)方法，Scrum大的優(yōu)點是 關(guān)注持續(xù)快速迭代以及 對變化的適應性。如果使用瀑布式開發(fā)，在項目一開始就要確定項目結(jié)果，并且要對此達成一致，通常還要有詳細的計劃和項目規(guī)范。項目計劃是從這些規(guī)范中產(chǎn)生的，通過以項目在未來的完成情況為出發(fā)點，向后推進，以線形的方式規(guī)劃出 時間、 預算和 各階段的聯(lián)系性。

瀑布式開發(fā)的成品是一份路線圖，能推算出一款軟件到推出之日為止，需要完成的所有開發(fā)工作，而不足之處就是如果在軟件開發(fā)過程中出現(xiàn)了變動，包括時間線或各階段連接時出現(xiàn)問題，甚至在很多時候連預算都需要完全重做，實際上這就破壞了計劃。

Scrum關(guān)注的是為了達到一個理想終點的持續(xù)快速迭代 。取代詳細計劃的是 精益管理 或者是 需求和回顧會議 ，這些會衡量每一次迭代成果?；仡檿h的目的應該圍繞一個問題： “我們所做的工作有沒有讓我們離目標需求更近？”

Scrum 的力量來自于它能夠管理工作，實現(xiàn)一個未知的、獨特的、或者前所未有的結(jié)果。這一方法能系統(tǒng)地、漸進式地解決在研發(fā)過程中產(chǎn)生的問題。瀑布式開發(fā)只有在其涉及的過程和工作都是可預測的、并且此前已經(jīng)有人嘗試過的情況下，才能發(fā)揮大功效。

這其中的差別猶如建一座橋和建一艘火箭搭載船的差別。 火箭技術(shù)相對較新，建造一艘火箭搭載船要有很多增量步驟，重復多次才能獲得成功。美國太空探索技術(shù)公司（SpaceX）為了能讓火箭在船上著陸所做的工作就是一個很好的例子。

反之，人們對建橋的流程已經(jīng)駕輕就熟且無數(shù)次成功地實踐過了。建橋不需要重復很多次，對時間和成本規(guī)劃的要求高，這就是瀑布式開發(fā)經(jīng)常應用的領(lǐng)域。

OKR和Scrum的相似之處在于兩種方法都需要有一人專門管理實施情況，我們稱之為“ Scrum Master”或“ OKR負責人”，他們的責任就是保證團隊依照規(guī)則行事。

Scrum是一種高度規(guī)范的方法論，有明確的職責和流程。Scrum的益處包括 透明性、項目可見性以及 頻繁溝通。團隊集體決定他們在為期兩周的一個sprint內(nèi)能夠完成什么樣的工作，這也使Scrum變得很有民主性。

 

其實OKR也有一套規(guī)則，這些規(guī)則決定什么是目標O，什么是關(guān)鍵結(jié)果KR，以及如何把二者結(jié)合起來衡量目標的實現(xiàn)。

和Scrum一樣，OKR有時間表—— 季度和年度，這比為期兩周的sprint要長得多。設(shè)定OKR首先要做的是公司領(lǐng)導決定需要實現(xiàn)何種目標，接著，團隊設(shè)定自己的OKR，并確保團隊的OKR與公司的目標保持一致。

只要每個人都清楚兩種方法的范圍和參數(shù)，OKR和Scrum可以成功地結(jié)合在一起使用，效果也確實不錯。我們在確立公司OKR后，會進一步落實實現(xiàn)OKR的行動方案。Sprint和行動方案能在行動周期內(nèi)有機結(jié)合，促進團隊OKR的達成。

為了能讓這兩種方法合拍，很重要的一點是在每個季度開始的時候，一位OKR負責人和一位Scrum負責人與他們的研發(fā)團隊坐在一起，決定需要在這個季度完成的最重要的事情（通常為3項）。

由于OKR周期更長，目標更宏觀，而Sprint涉及的更具體的執(zhí)行層面工作，因此需要首先考慮OKR。要讓OKR在這一階段就能有效開展， 相對于強調(diào)對結(jié)果實現(xiàn)的追求，更應關(guān)注對結(jié)果的衡量。

比如，如果你的目標是解決軟件的bug ，讓產(chǎn)品更完善，那么，統(tǒng)計消滅了多少個軟件bug并不是一個有效的關(guān)鍵結(jié)果。每修復一個bug，bug的數(shù)量就少了一個，但是如果有更多的軟件bug被報出來，你就沒有讓軟件變得更完善，你僅僅是在數(shù)自己修復了多少個bug。

設(shè)定了OKR的目標和關(guān)鍵結(jié)果后，就可以開始規(guī)劃Sprint。在這個階段，最重要的是 決定Sprint的周期。如果一個Sprint為期一個月，那一個單一的Sprint目標很可能會直接對應開發(fā)團隊3個OKR目標的其中一個。至于更常見的為期兩周的Sprint，那它的Sprint目標則可能會變成OKR目標的行動方案。

關(guān)鍵結(jié)果項目化之后，還需要將工作進一步細化，將項目細化為一個個具體的任務，并確保每個任務都有負責人及截止時間，這樣才能確保每項工作都落到實處還可以大限度的避免工作延期。

(圖為 CORNERSTONE 可視化任務看板)

我們更推薦第二種方法，因為這種方法在連接兩個框架的同時還保持了二者最初的目標，即Sprint管理生產(chǎn)和代碼傳輸，而OKR設(shè)定目標，衡量評估工作結(jié)果。

但是，這也意味著每一個OKR都需要有自己的Sprint時間線。如果你有一個大型的開發(fā)團隊在一個產(chǎn)品的不同領(lǐng)域開展工作，比如前期工作、后期工作和系統(tǒng)管理，這一方法就能發(fā)揮很好的效果。使用這種方法的話，每一個領(lǐng)域引導1個OKR和1條Sprint時間線，而整個小組內(nèi)部有3個OKRs。

對于規(guī)模較小，沒有能力運轉(zhuǎn)3條Sprint時間線的開發(fā)團隊，我們也推薦這種方法，但是只需要專注一個單一的OKR即可。 CORNERSTONE 提供了包括任務/需求/測試管理、迭代規(guī)劃、缺陷追蹤、報表統(tǒng)計、團隊協(xié)作 、WIKI、共享文件和日歷等功能模塊 ,20人以下團隊可免費使用,點擊即可免費注冊 CORNERSTONE 。

當前名稱：Scrum與OKR融合實踐經(jīng)驗分享-創(chuàng)新互聯(lián)
轉(zhuǎn)載源于：http://jinyejixie.com/article36/decosg.html

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