方案3：培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理，想到客戶前面

被客戶牽著鼻子走本來不是壞事，還少了做需求分析的工作，但關(guān)鍵是客戶一會牽著向東，一會牽著向西，好像自己也沒有主張的樣子，這就令開發(fā)團隊郁悶了。
這時候，無論是不是產(chǎn)品化了，都應(yīng)該培養(yǎng)一個人，看到客戶前面去，看他自己是不是都迷路了。
客戶“迷路”大體有兩種情況，一種是有路但自己不知道。
曾經(jīng)去過一家銀行的研發(fā)中心做咨詢，開發(fā)人員訪談時抱怨業(yè)務(wù)部門每個月都只扔一點點需求過來，大家就像玩拼圖游戲一樣猜測業(yè)務(wù)的整體，經(jīng)常中間變化猝不及防；而業(yè)務(wù)部門則抱怨研發(fā)中心只關(guān)心需求不關(guān)心業(yè)務(wù)，“對整個業(yè)務(wù)缺少全面了解”。聽到這里，連和我們一起參加訪談的質(zhì)量管理部的人員都笑了。后來才知道，有個“戰(zhàn)略規(guī)劃部”其實每年都會做2次業(yè)務(wù)布局，只是他們的布局在業(yè)務(wù)部門被分解為需求，而最后拿著詳細需求去找開發(fā)的業(yè)務(wù)接口人，并沒有傳達整個業(yè)務(wù)布局。
如果我們作為乙方被這樣的甲方牽著亂走，建議問問他們是否有一個“一年規(guī)劃”或“半年規(guī)劃”之類的東西。其實，答案是一定有的，政府、銀行、電信是最喜歡做計劃的了，而且還很喜歡按計劃辦事。
另外一種是客戶真的迷路了。
以前只有做互聯(lián)網(wǎng)、游戲的新潮公司才會迷路，現(xiàn)在政府、銀行、電信也開始迷路了。因為政府開始上微博了，銀行得這個月賣黃金下個月賣白銀了，電信套餐也是一個推出好幾種了。這時候，就需要有個產(chǎn)品經(jīng)理，能想到客戶前面，知道，或哪怕是差不多知道客戶業(yè)務(wù)潛在的動向。
“找到或培養(yǎng)合格的產(chǎn)品經(jīng)理很難”，但是比“在沒有產(chǎn)品經(jīng)理的時候把企業(yè)做好”還是容易多了，所以值得一試。

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方案4：培養(yǎng)產(chǎn)品總監(jiān)，做好客戶定位

比被一個客戶牽著鼻子走東走西更不幸的，是被兩個客戶一個牽著鼻子向東，另一個拽著耳朵向西。
小公司在創(chuàng)業(yè)之初，難免地什么賺錢做什么，有多又少都想干，結(jié)果是長期餓不死也吃不飽。要想突破這一點，就應(yīng)該去鉆研一個方向的業(yè)務(wù)，達到在此處獨樹一幟的狀態(tài)。負責(zé)把握這個方向的人，就是產(chǎn)品總監(jiān)。
產(chǎn)品總監(jiān)的工作主要包括：細分客戶群，預(yù)測主營行業(yè)的客戶動向，分析這一方向上市場中存在的競爭對手，設(shè)計競爭策略，設(shè)計產(chǎn)品路線圖……這種基于眾多客戶進行分析的結(jié)果，使得產(chǎn)品總監(jiān)能夠比單一客戶更能了解他們需要什么產(chǎn)品。
這一點做得比較好的是IBM，他們在金融領(lǐng)域基本上做到了能引導(dǎo)客戶的狀態(tài)——千萬不要想：“他們可是IBM啊，我們公司還小”——不要這樣想，這是因果倒置的分析結(jié)果。這家“國際商用機器公司”最早的產(chǎn)品好象是家用烤面包機，他們不是生下來就控制了金融業(yè)市場的；相反，正是他們主攻這個領(lǐng)域并做到了前面所說的引導(dǎo)客戶的能力，才控制了金融業(yè)市場。

方案5：共同創(chuàng)業(yè)，共同運營

一般在項目型公司里邊，都會認為有這么一個串行關(guān)系：乙方-甲方-甲方的服務(wù)對象，比如軟件公司-地鐵公司-乘客，或者電信集成商-電信運營商-用戶，這種關(guān)系導(dǎo)致我們見不到最終系統(tǒng)的使用者，造成兩個方面我們都要被甲方牽著鼻子走。
一個方面是由于我們只能通過甲方才能賺錢，所以市場上弱勢；其次由于我們只能通過甲方才能了解最終客戶的想法，業(yè)務(wù)或技術(shù)上都落后。有兩種方法解決了這個問題。
共同創(chuàng)業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的做法，說的是甲方不再雇傭乙方，也不直接收購乙方，而是通過投資或投入現(xiàn)成的資源，發(fā)揮乙方的創(chuàng)新性和甲方的資源優(yōu)勢。盛大18計劃、巨人贏在巨人計劃，都是這類；之后阿里軟件、騰訊開放平臺、百度應(yīng)用、新浪應(yīng)用，也都在做這件事情；蘋果和Android市場也是。
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)共同創(chuàng)業(yè)的結(jié)果是，甲方把產(chǎn)品的決策權(quán)下放給乙方，而乙方則要承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險。像蘋果有59萬個應(yīng)用之多，如果蘋果把需求定下來，然后要求供應(yīng)商開發(fā)，且不說要多少錢才能夠用，單說蘋果有沒有人能定義這些應(yīng)用都很難。
不要認為這是互聯(lián)網(wǎng)界的新鮮事，其實在傳統(tǒng)行業(yè)這種事情也已經(jīng)開始了，那就是共同運營。
早在04年去一家電信供應(yīng)商公司工作的時候，他們的財務(wù)總監(jiān)就提到一件事情：“數(shù)年前我們?yōu)門om.com制造了一套“網(wǎng)絡(luò)發(fā)短信”的軟件，賣了500萬；而現(xiàn)在（04年），Tom每個月就能用它賺1000萬純利。早知道這樣，當(dāng)年送給他們，然后聯(lián)合運營……”
這件事情果然后來逐漸發(fā)生了，就是高版本的SaaS模式。一個突出的典型是神州數(shù)碼。他們從原來簡單地制造軟硬件并進行銷售，轉(zhuǎn)變?yōu)閹椭\營整個城市；這種運營不是原來那種“維護”，而是真的運營，然后向政府上繳利潤；由于在運營過程中能充分接觸最終客戶，就能不斷提升自己對業(yè)務(wù)的理解水平；而這種理解水平不斷積累后產(chǎn)生出來的產(chǎn)品，就會逐漸超過下一個城市的政府從頭思考的水平，就開始反過來引導(dǎo)客戶。

“不可能的，我們的客戶很強勢的，他們不要最好的，只要他們想做的。”這句話本身沒錯，但腦子里只想著這句話的人或公司，沒有未來。要盯著那些可能的事情做，才有未來。
本人99年就開始做自己的網(wǎng)站，和其他人一樣使用FrontPage，制作完全與眾不同的網(wǎng)站，然后發(fā)布到網(wǎng)站上，很像自己給自己做項目；但現(xiàn)在，再也沒有人這么做了，大家開始使用WordPress、DotNetNuke制作“與眾相同”的網(wǎng)站，很像直接購買一款產(chǎn)品。
產(chǎn)品化的積累，造成其技術(shù)水平和業(yè)務(wù)水平遠遠超過個性化的項目開發(fā)，剛開始可能不明顯，但逐漸地信仰項目開發(fā)的甲方會發(fā)現(xiàn)自己的選擇是愚蠢的，花了很大資金和精力打造的項目，功能完全比不上成型的產(chǎn)品，就不提中間潛在的工期之類的風(fēng)險了。
用友、金蝶這類傳統(tǒng)軟件公司，最初也都是做項目出身的，但最后都走上了產(chǎn)品化道路，變成了強勢的產(chǎn)品公司，再也不提本文標題的問題了。這種選擇不是一兩家公司的選擇，而是整個行業(yè)的選擇，那些當(dāng)年惦記著“不可能”的公司，也就逐漸消失了。

分析：再談共振（二）

失敗者都認為要先控制行業(yè)，才能有實力引導(dǎo)客戶；而成功者認為先要引導(dǎo)客戶，才能有實力控制行業(yè)，兩者造成了最終結(jié)果的差異。
而實際上，既沒有人能上來就控制行業(yè)，也沒有人能上來就引導(dǎo)客戶，兩者都需要逐漸共振。
“那我這種情況下……具體怎么做呢？”
本人在自己的行業(yè)里邊工作了17年，其中有4年是與當(dāng)前做的事情直接相關(guān)的，年年想天天想，1年前才剛剛共振出自己要做的事情“具體怎么做”。
所以不要相信有一個現(xiàn)成的答案存在，也不要認為沒有答案，而是要相信只有自己才能創(chuàng)造答案。只要盯著“可能行”而非“不可能性”，再用共振的方法，幾乎任何人都能找到點答案。

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本文題目：敏捷開發(fā)一千零一問系列之十八：長期受制于強勢客戶怎么辦？（下）-創(chuàng)新互聯(lián)
網(wǎng)頁URL：http://jinyejixie.com/article26/djeojg.html

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