值觀究竟有多重要？研究表明，中國(guó)、印度、巴西和馬來(lái)西亞的消費(fèi)者最愿意以更高的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)擁有愿景的公司所銷(xiāo)售的商品。而麥肯錫的報(bào)告指出，未來(lái)25年，只有企業(yè)以更負(fù)責(zé)任的態(tài)度利用能源、資源和勞動(dòng)力，這樣才有可能滿(mǎn)足中國(guó)和印度等迅速崛起的發(fā)展中國(guó)家，新涌現(xiàn)的30億中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)者的需求。其他研究表明，基于原則(這里指可持續(xù)發(fā)展)建立的企業(yè)擁有更大的彈性，更可能在經(jīng)濟(jì)周期和消費(fèi)者需求的波動(dòng)中生存下來(lái)。

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當(dāng)然，接受道德和文化價(jià)值觀是一回事，可讓這些價(jià)值觀成為企業(yè)盈利能力的核心卻是另一回事。對(duì)于追求利潤(rùn)大化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，以文化和道德價(jià)值觀為基礎(chǔ)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，目前看上去像是一個(gè)不切實(shí)際的模式。但事實(shí)是，有“愿景”的公司所銷(xiāo)售的商品更能獲得消費(fèi)者青睞。

不過(guò)，“價(jià)值觀”是企業(yè)全球化過(guò)程當(dāng)中最容易被忽略的方面。因?yàn)閺亩唐趤?lái)看，價(jià)值觀對(duì)于業(yè)務(wù)的作用并不是很明顯。但國(guó)外已有企業(yè)家在實(shí)踐“文化和道德價(jià)值觀與其業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)融為一體，成為盈利能力中必不可少的要素”，讓員工與企業(yè)價(jià)值觀緊密聯(lián)系并沉浸其中，同樣也上升為跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和衡量企業(yè)社會(huì)責(zé)任重要指標(biāo)。

著眼于全球的公司們幾乎都在海外的相應(yīng)市場(chǎng)設(shè)立分公司、辦事處，或者尋找合作伙伴，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行本土化的改進(jìn)。但在海外擴(kuò)張并不是一步到位，因此這些公司會(huì)根據(jù)所處的階段，匹配相應(yīng)的戰(zhàn)略。但其間，堅(jiān)持核心價(jià)值觀的非常必要。

例如，以手機(jī)瀏覽器為核心業(yè)務(wù)的UC優(yōu)視公司，其董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官俞永福就認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是服務(wù)，服務(wù)則圍繞不同市場(chǎng)的用戶(hù)特征體現(xiàn)出巨大的差異性，因此，要以用戶(hù)為導(dǎo)向——這是一家成功的企業(yè)制定戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)產(chǎn)品的基本準(zhǔn)則。能在全球化站穩(wěn)腳跟，俞永福認(rèn)為，關(guān)鍵在于，企業(yè)是否有成為全球化企業(yè)的愿景，以及行之有效地執(zhí)行策略。由此，俞永福將UC的海外擴(kuò)張戰(zhàn)略定義為：在重點(diǎn)區(qū)域，一定要側(cè)重考慮產(chǎn)品的本土化，以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐膬r(jià)值觀體系。

UC優(yōu)視已經(jīng)在美國(guó)設(shè)立辦事處，并推出針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的本地化產(chǎn)品，海外用戶(hù)已經(jīng)突破4000萬(wàn)。此前，UC還設(shè)立了印度公司，瀏覽器占當(dāng)?shù)氐?0%份額。就互聯(lián)網(wǎng)公司的海外擴(kuò)張而言，俞永福的觀點(diǎn)是：圍繞互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和服務(wù)所產(chǎn)生的往往是“虛擬產(chǎn)品”(數(shù)字產(chǎn)品)，其全球化的“硬件門(mén)檻”(比如銷(xiāo)售渠道、生產(chǎn)制造)其實(shí)不高，因此，如果能?chē)@相應(yīng)市場(chǎng)的特性做好針對(duì)性的服務(wù)，反而是個(gè)巨大的機(jī)會(huì)，而重點(diǎn)區(qū)域和產(chǎn)品投放選擇是第一步。

如今身為小米科技公司董事長(zhǎng)兼CEO的雷軍，曾在領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)用軟件產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商金山公司時(shí)，將金山的產(chǎn)品成功送入日本和東南亞市場(chǎng)，不論是金山還是小米公司都有明確的海外布局戰(zhàn)略，那就是開(kāi)拓東南亞和東亞市場(chǎng)。畢竟，他們的文化和中國(guó)市場(chǎng)相近。

在雷軍看來(lái)，擁有多種產(chǎn)品的金山公司，面臨著將合適的產(chǎn)品投放到合適市場(chǎng)的選擇。對(duì)金山來(lái)說(shuō)，認(rèn)為“互聯(lián)網(wǎng)即服務(wù)，一定要考慮跨文化地域用戶(hù)之間的巨大差異，為相關(guān)市場(chǎng)提供深度本土化產(chǎn)品，是能否在海外市場(chǎng)成功的關(guān)鍵?！边@樣一種價(jià)值觀使得金山在征戰(zhàn)海外市場(chǎng)時(shí)必須對(duì)當(dāng)?shù)匚幕谐浞帧⒓?xì)致的了解。

俞永福舉了一個(gè)有趣的例子：中國(guó)和美國(guó)用戶(hù)之間的體驗(yàn)差距是巨大的，比如紅色在中國(guó)代表吉祥，綠色在某些時(shí)候有很負(fù)面的意味——比如帽子。但美國(guó)用戶(hù)對(duì)此的理解是相反的。但關(guān)鍵的問(wèn)題在于，對(duì)技術(shù)工程師而言，往往綠色和紅色是沒(méi)有區(qū)別的，或者中國(guó)的設(shè)計(jì)師自然會(huì)偏愛(ài)紅色，因此，要打造一個(gè)高度本土化的產(chǎn)品，就必須擁有一支高度理解本土文化的團(tuán)隊(duì)。

在俞永?？磥?lái)，直接在印度、美國(guó)這樣的戰(zhàn)略級(jí)市場(chǎng)雇傭當(dāng)?shù)厝?，是一個(gè)行之有效的方法，但這需要一個(gè)具體的階段和過(guò)程，不能一蹴而就。當(dāng)然，海外直接建立團(tuán)隊(duì)也意味著相應(yīng)的招聘和管理挑戰(zhàn)。俞永福認(rèn)為，這在某種程度上也是一條比產(chǎn)品研發(fā)更難走的路。比如在美國(guó)市場(chǎng)，要成功招聘到優(yōu)秀的工程師并不容易，特別是還需要幫助他們克服被發(fā)展中國(guó)家公司管理的心理障礙：“說(shuō)白了就是中國(guó)人如何管理美國(guó)人。我覺(jué)得需要做好兩件事：第一是讓別人認(rèn)識(shí)到你是真的有技術(shù)能力的，第二則是有足夠的耐心。幸運(yùn)的是，我是從聯(lián)想出來(lái)的，吸取了很多相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)。”

在海外建立研發(fā)和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，也對(duì)管理者提出了更高的挑戰(zhàn)。雷軍和俞永福同樣認(rèn)識(shí)到：把握好大方向，找對(duì)人處理具體、專(zhuān)業(yè)方面的事物，適當(dāng)放權(quán)。

俞永?？磥?lái)，當(dāng)業(yè)務(wù)擴(kuò)展到海外市場(chǎng)時(shí)，管理者自上而下、獨(dú)斷專(zhuān)行的方式一定行不通，但一些北歐公司的“假民主”(人人可以提意見(jiàn)，但又沒(méi)人真正負(fù)責(zé)和決策)也要不得。UC在2007年就建立了一個(gè)原則：人人可以提意見(jiàn)，但一定要有一個(gè)“一號(hào)位”做出角色，這個(gè)“一號(hào)位”是各個(gè)業(yè)務(wù)方向上最專(zhuān)業(yè)的人。俞永福談到：“我也是國(guó)際業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，我可以提意見(jiàn)，但決策一定要由美國(guó)和印度的一號(hào)位做出。畢竟他們才是最接近當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、花最多時(shí)間思考的人，即便決策錯(cuò)了，交了學(xué)費(fèi)，我認(rèn)為這也是給一號(hào)位交的學(xué)費(fèi)，是有價(jià)值的?！?/p>

事實(shí)上，提供本土化的產(chǎn)品以及在當(dāng)?shù)亟⒀邪l(fā)和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的終極目標(biāo)只有一個(gè)：融入到當(dāng)?shù)氐捏w系中，以當(dāng)?shù)氐囊?guī)則和打法和當(dāng)?shù)毓具M(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。

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