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IT服務(wù)管理（ITSM）實(shí)施的理想狀態(tài)是能夠快速提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。但是，從國內(nèi)眾多實(shí)施ITSM的企業(yè)來看，失敗的例子比比皆是。那么企業(yè)如何有效地選擇和利用多達(dá)11個(gè)核心流程的ITSM理論，以及由多家公司提供的功能千差萬別的工具來提高自己的IT管理水平，使其支持公司目前和以后的業(yè)務(wù)運(yùn)營？

ServiceHot 專家為你詳解。

經(jīng)驗(yàn)表明，那些對(duì)ITSM抱有過高期望、不分析現(xiàn)狀和實(shí)際需求、沒有全面規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施的公司和組織，往往難于成功導(dǎo)入ITSM，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，甚至使本來混亂的IT管理更加混亂。

做事要講究方法。ServiceHot 專家認(rèn)為，一般而言ITSM的實(shí)施必須要經(jīng)歷確立目標(biāo)、評(píng)估現(xiàn)狀、流程設(shè)計(jì)、流程實(shí)施、持續(xù)改進(jìn)這五個(gè)關(guān)鍵步驟。

No.1 確立明確且可行的IT目標(biāo)

IT服務(wù)管理目標(biāo)是有關(guān)各方對(duì)IT服務(wù)管理的期望所作的聲明。它是業(yè)務(wù)部門和IT部門雙方根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)制定的。制定IT服務(wù)管理目標(biāo)對(duì)判斷持續(xù)服務(wù)改進(jìn)活動(dòng)的合理性有重要作用，它有助于確保這些活動(dòng)集中于特定目標(biāo)。

然而，有不少組織在制定目標(biāo)時(shí)，一味追求目標(biāo)的宏大、長(zhǎng)遠(yuǎn)和好聽，目標(biāo)缺少可操作性，給員工的感覺就是一個(gè)“口號(hào)”，沒有實(shí)際的指導(dǎo)意義。為此，賽迪顧問認(rèn)為，組織在確立IT服務(wù)管理目標(biāo)時(shí)，首先應(yīng)明確組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)。業(yè)務(wù)目標(biāo)可從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)四個(gè)方面進(jìn)行指標(biāo)分析，即采用“平衡計(jì)分卡”原理，識(shí)別IT對(duì)組織業(yè)務(wù)目標(biāo)的支持和幫助作用。其次，IT服務(wù)管理目標(biāo)的制定必須優(yōu)先考慮滿足組織業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)，由于組織及IT部門資源有限，要同時(shí)實(shí)現(xiàn)所有的業(yè)務(wù)目標(biāo)，實(shí)施難度和風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)大，這時(shí)就需要根據(jù)重點(diǎn)確定IT服務(wù)管理目標(biāo)，分配相應(yīng)的資源。最后，IT服務(wù)管理總目標(biāo)必須層層分解。制定總目標(biāo)后，組織需要將總目標(biāo)逐一分解，可從時(shí)間、區(qū)域、組織和流程等角度分解。如目標(biāo)從時(shí)間上分解，可分為年、季、月，甚至到周、天。對(duì)于一些跨區(qū)域的集團(tuán)大型組織，IT服務(wù)管理總目標(biāo)可從區(qū)域角度進(jìn)一步分解，如先滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)區(qū)域，后滿足一般區(qū)域等。

總之，制定IT服務(wù)管理目標(biāo)，必須結(jié)合組織業(yè)務(wù)目標(biāo)，識(shí)別IT在其中的價(jià)值，形成相應(yīng)的總目標(biāo)，然后將總目標(biāo)分解為具有可操作的目標(biāo)。只有目標(biāo)可操作了，才容易實(shí)現(xiàn)；目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，IT價(jià)值才能真正發(fā)揮。

No.2 評(píng)估客觀且全面的組織現(xiàn)狀

每個(gè)組織業(yè)務(wù)目標(biāo)、業(yè)務(wù)重點(diǎn)、IT目標(biāo)、IT管理現(xiàn)狀和IT管理成熟度都是完全不同的，組織在制定IT服務(wù)管理總目標(biāo)后，需要進(jìn)一步分析評(píng)估組織的現(xiàn)狀，包括組織架構(gòu)、管理特點(diǎn)、企業(yè)文化、信息化水平、IT管理成熟度、人員素質(zhì)等。

通過調(diào)研評(píng)估，組織有時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，要實(shí)現(xiàn)既定的IT目標(biāo)，推行ITIL將遇到巨大的阻力和風(fēng)險(xiǎn)，這時(shí)候怎么辦？賽迪顧問認(rèn)為可以采取兩種方法：首先，調(diào)整既定IT目標(biāo)，重新分析原先制定的IT目標(biāo)，明確哪些是要求現(xiàn)階段必須實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，如滿足法律法規(guī)的要求，國家要求上市公司必須建立的內(nèi)部制度，這樣的目標(biāo)是必須實(shí)現(xiàn)的，而一些滿足員工學(xué)習(xí)、知識(shí)獲取等方面的目標(biāo)就可以適當(dāng)延遲。可通過調(diào)整IT目標(biāo)，進(jìn)一步改變和縮小實(shí)施ITIL的變革幅度和難度。其次，根據(jù)ITIL成熟度模型先給自己定好位，再確定實(shí)施哪幾個(gè)流程，每個(gè)流程期望達(dá)到什么程度。

為了確定應(yīng)該實(shí)施哪個(gè)流程，組織首先應(yīng)詳細(xì)了解組織當(dāng)前和期望的服務(wù)管理成熟度級(jí)別，分析現(xiàn)狀和目標(biāo)之間的差距，然后找出那些實(shí)施效果最為明顯的流程。一般來說，變更管理、配置管理和事故管理流程可作為最有利的起點(diǎn)。原因是這些流程的“痛苦指數(shù)”最高（如果不實(shí)施的話）。

確定需要實(shí)施的流程后，還需要明確流程實(shí)施的順序，這一般取決于這些流程之間的相互關(guān)系和組織特定的戰(zhàn)略目標(biāo)。為此可以建立一個(gè)框架，說明所有ITIL流程之間彼此的關(guān)系，以及流程與客戶和廠商之間的關(guān)系。

一般來說，組織整體成熟度與單個(gè)流程成熟度之間遵循“木桶原理”，即如果某個(gè)流程沒有達(dá)到一定的成熟度級(jí)別，那么即使其他所有流程都達(dá)到這個(gè)成熟度級(jí)別，組織整體也很難達(dá)到高的成熟度級(jí)別。因此，決定優(yōu)先級(jí)除了考慮流程本身對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要程度之外，還要以差距分析結(jié)果為基礎(chǔ)，找出那些可能會(huì)“拖后腿”的流程，并加以考慮。

No.3 設(shè)計(jì)靈活且適用的IT流程

大家知道，ITIL是一套IT服務(wù)管理最佳實(shí)踐，但它只告訴組織應(yīng)該“做什么”，并沒有說明“如何做”，因此，組織在設(shè)計(jì)ITIL流程時(shí)，必須結(jié)合企業(yè)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)、IT管理現(xiàn)狀、人員素質(zhì)等，設(shè)計(jì)具有一定靈活性和適用性的流程。賽迪顧問認(rèn)為，設(shè)計(jì)流程時(shí)，主要從以下幾方面考慮：

 ·明確目標(biāo)以使流程和管理報(bào)告能夠針對(duì)特定的結(jié)果；

·盡可能分清責(zé)權(quán)利；

·員工和流程責(zé)任人可以設(shè)計(jì)和定義自己的規(guī)程；

·正式的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)和簡(jiǎn)單的報(bào)告關(guān)系；

·用戶正式參與定義升級(jí)方法和優(yōu)先級(jí)編碼及有關(guān)規(guī)程；

·用于多個(gè)不同部門和職能的小組協(xié)調(diào)工作以開發(fā)規(guī)程和工作準(zhǔn)則的正式流程；

·可以交流、討論和處理不同意見的體制。

部署ITIL是一個(gè)持續(xù)優(yōu)化的過程，因此千萬不要一開始就設(shè)計(jì)太復(fù)雜的流程。企業(yè)應(yīng)該花費(fèi)更多時(shí)間來創(chuàng)建書面的操作規(guī)范。因?yàn)镮TIL不會(huì)詳細(xì)到操作規(guī)范的制訂，但在中國企業(yè)的實(shí)踐中，這部分甚至比流程圖還關(guān)鍵。

與流程圖相比，KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）的界定更為重要。舉例來說，SBS中國和西門子中國簽訂的SLA（服務(wù)等級(jí)協(xié)議）中規(guī)定：“IT服務(wù)支持中心的可用率是99.99%”，那就意味著西門子中國在1個(gè)月內(nèi)，任何1臺(tái)桌面機(jī)用戶給SBS幫助中心的求援電話最多只能有4.32分鐘“打不通”的情況。而要保證這“4.32分鐘”，SBS中國的軟件、硬件、人員、備份系統(tǒng)的可用率都要在99.99%以上。實(shí)際上，這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)，如何量化這些百分比是企業(yè)面對(duì)的巨大挑戰(zhàn)。

現(xiàn)在ITIL的流程太多、太復(fù)雜、太龐大，即使對(duì)管理成熟度較高的國外企業(yè)而言，想要完整實(shí)施ITIL也是不可能完成的任務(wù)。畢博全球開發(fā)中心高級(jí)IT經(jīng)理江瑋曾提出一個(gè)疑問：ITIL有10個(gè)流程和1項(xiàng)職能，如果嚴(yán)格按照ITIL的體系設(shè)置崗位，企業(yè)的IT部門至少需要12人以上的規(guī)模，而很多中小型企業(yè)根本沒有這樣的人力資源配備。

No.4 采取分步且有序的推進(jìn)步驟

ITIL流程設(shè)計(jì)完成后，便開始進(jìn)入實(shí)施階段。ITIL實(shí)施成功與否，除了受流程設(shè)計(jì)的科學(xué)合理性影響外，很大程度上取決于實(shí)施過程中的方法和推進(jìn)策略。在實(shí)施ITIL時(shí)，需要采取有效的實(shí)施步驟，分步實(shí)施。

首先，實(shí)施前，需要加強(qiáng)宣傳和推廣，讓利益相關(guān)者理解更成熟的IT管理對(duì)業(yè)務(wù)的價(jià)值和計(jì)劃某些變革和措施的必要性。

其次，實(shí)施時(shí)，需要獲得領(lǐng)導(dǎo)的支持。由于實(shí)施ITIL需要企業(yè)的職能架構(gòu)從面向部門轉(zhuǎn)為面向流程，一場(chǎng)組織結(jié)構(gòu)的陣痛不可避免，這勢(shì)必會(huì)在短期內(nèi)造成企業(yè)運(yùn)營效率的下降，甚至觸及到某些權(quán)力斗爭(zhēng)的敏感地帶，因此如果沒有最高層自上而下的推動(dòng)是肯定不會(huì)成功的。

最后，實(shí)施過程中，應(yīng)對(duì)遇到的阻力有所準(zhǔn)備。ITIL對(duì)企業(yè)來說是錦上添花而非雪中送炭，其實(shí)施效果需要長(zhǎng)時(shí)間才能顯現(xiàn)出來。

為了避免出現(xiàn)不利情況，組織必須采取措施激勵(lì)有關(guān)人員接受變革。這可以從三個(gè)方面著手：固化、強(qiáng)化和提醒。首先是考慮到IT系統(tǒng)缺少控制不是因?yàn)橐?guī)程不到位，而是因?yàn)闆]有執(zhí)行好這些規(guī)程。因此只要有可能，組織應(yīng)盡量使這些規(guī)程變成日常工作的一部分，通過潛移默化來使利益相關(guān)者認(rèn)可ITIL所帶來的價(jià)值，這是“固化”的方式。其次，可以開展一些針對(duì)性的活動(dòng)，比如進(jìn)行全面的項(xiàng)目評(píng)審活動(dòng)、在公開刊物上發(fā)表有關(guān)文章和回答各種問題。這種方式稱之為“強(qiáng)化”。此外，組織還可以采用“提醒”的方式，比如定期發(fā)送信件和郵件，不定期印發(fā)傳單，以及員工登錄系統(tǒng)時(shí)顯示提示信息等。

No.5 注重持續(xù)且有效的改進(jìn)方法

企業(yè)在ITIL實(shí)施結(jié)束后還需要對(duì)流程進(jìn)行持續(xù)地改進(jìn)。一方面，可能這個(gè)流程本身就不夠完善；另一方面，企業(yè)的流程還要隨著業(yè)務(wù)的變化而改變。用戶可能會(huì)以為：我的流程已經(jīng)有了，只要按照新的流程運(yùn)行，IT服務(wù)管理水平自然就會(huì)水漲船高，其實(shí)這陷入了另一個(gè)誤區(qū)。當(dāng)項(xiàng)目的階段性成果達(dá)到后，企業(yè)必須通過持續(xù)性的流程改進(jìn)體系確保流程的推廣實(shí)施，這對(duì)ITIL在國內(nèi)企業(yè)的成功應(yīng)用尤為關(guān)鍵。

總之，實(shí)施ITIL，在遵循總體實(shí)施步驟的前提下，更多的是需要明確組織利用ITIL的目的，加強(qiáng)IT組織自身的應(yīng)變能力，逐一向外擴(kuò)展，才能夠成功實(shí)現(xiàn)ITIL。

當(dāng)然，最優(yōu)的方法是選擇一家靠譜的 ITSM 軟件廠商。

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