軟硬一體化后，可能會(huì)帶來銷售模式上的變化。

一兩年后，關(guān)于智能和入口的討論才被證明是無意義的，這波創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)是消費(fèi)電子的升級(jí)，而不是爭奪硬件入口。當(dāng)時(shí)，國內(nèi)很多創(chuàng)業(yè)者也涌進(jìn)來做智能硬件，但只有少數(shù)人看清了這波機(jī)會(huì)的本質(zhì)。小米生態(tài)鏈無疑是里面最先看到本質(zhì)，執(zhí)行最到位的，成了里面的贏家。文章來源：42章經(jīng)，作者：吳炳見。

疏附網(wǎng)站制作公司哪家好，找創(chuàng)新互聯(lián)！從網(wǎng)頁設(shè)計(jì)、網(wǎng)站建設(shè)、微信開發(fā)、APP開發(fā)、響應(yīng)式網(wǎng)站等網(wǎng)站項(xiàng)目制作，到程序開發(fā)，運(yùn)營維護(hù)。創(chuàng)新互聯(lián)從2013年成立到現(xiàn)在10年的時(shí)間，我們擁有了豐富的建站經(jīng)驗(yàn)和運(yùn)維經(jīng)驗(yàn)，來保證我們的工作的順利進(jìn)行。專注于網(wǎng)站建設(shè)就選創(chuàng)新互聯(lián)。

2014 年，市場(chǎng)涌現(xiàn)了第一波硬件創(chuàng)業(yè)公司，隨著最近幾年小米生態(tài)鏈企業(yè)的上市，這波機(jī)會(huì)在交出答卷。

那么，為什么我們到現(xiàn)在又要討論硬件這個(gè)主題呢？

因?yàn)樽罱荒陼r(shí)間，我們觀察到兩個(gè)變化。

一是有更多創(chuàng)業(yè)者從硬件切入創(chuàng)業(yè)，里面不乏一些銳利的洞察，互聯(lián)網(wǎng)大廠也在硬件上進(jìn)行嘗試，比如字節(jié)跳動(dòng)在做硬件形態(tài)的教育產(chǎn)品。

二是創(chuàng)新玩家用數(shù)據(jù)驗(yàn)證了可行性，Peloton 去年達(dá)到 9 億美金的收入和 95% 的重復(fù)訂閱率，驗(yàn)證了從硬件切服務(wù)的可能性，同時(shí)小度智能音箱去年實(shí)現(xiàn)了 1000 萬臺(tái)的銷量和 70% 的日活。

我從 2014 年開始看硬件項(xiàng)目，總結(jié)一下，過去的六年時(shí)間，有三類消費(fèi)硬件的創(chuàng)新，小米生態(tài)鏈、Peloton 和 echo 智能音箱，分別是這三種機(jī)會(huì)的代表：

第一種機(jī)會(huì)是新消費(fèi)電子，以小米生態(tài)鏈為代表，本質(zhì)上是對(duì)消費(fèi)電子的迭代升級(jí)，形成新一代的消費(fèi)電子品牌。它的商業(yè)模式是賣硬件賺錢。

第二種機(jī)會(huì)是基于硬件的全棧式服務(wù)，以 Peloton 為代表，本質(zhì)是通過硬件+內(nèi)容+營銷的創(chuàng)新，提供某個(gè)垂直場(chǎng)景的服務(wù)。它的商業(yè)模式是先賣硬件賺錢，再從訂閱服務(wù)賺錢。

第三種機(jī)會(huì)是智能主機(jī)，以 echo 為代表，本質(zhì)是做一個(gè)像智能手機(jī)一樣的終端，建立應(yīng)用生態(tài)，能提供多場(chǎng)景的服務(wù)。它的商業(yè)模式是硬件是否賺錢不重要，主要從應(yīng)用分成賺錢。

下面我們分別討論下這三種機(jī)會(huì)。

新消費(fèi)電子

上一波硬件投資的機(jī)會(huì)是在 2014 年，當(dāng)時(shí)硅谷有一批創(chuàng)業(yè)者開始做智能硬件，從可穿戴到各種智能家居，能想到的品類基本都有人做。做智能恒溫器的 Nest 作價(jià) 32 億美金被 Google 收購，一度激發(fā)了很多創(chuàng)業(yè)者和投資人對(duì)硬件行業(yè)的想象力，很多項(xiàng)目的 BP 上，都會(huì)有一頁來闡述為什么自己是智能家居的入口。

一兩年后，關(guān)于智能和入口的討論才被證明是無意義的，這波創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)是消費(fèi)電子的升級(jí)，而不是爭奪硬件入口。當(dāng)時(shí)，國內(nèi)很多創(chuàng)業(yè)者也涌進(jìn)來做智能硬件，但只有少數(shù)人看清了這波機(jī)會(huì)的本質(zhì)。小米生態(tài)鏈無疑是里面最先看到本質(zhì)，執(zhí)行最到位的，成了里面的贏家。

在過去六七年成立、收入高的十家硬件創(chuàng)業(yè)公司中，大多成立于 2014 年，十家里九家是小米生態(tài)鏈企業(yè)，有三家上市企業(yè)，還有三四家在報(bào)材料的路上。

他們的共性都是靠大爆品起家，起點(diǎn)都是單一產(chǎn)品，用了一兩年時(shí)間做研發(fā)，才推向市場(chǎng)。通常第一次眾籌就達(dá)到千萬收入，展現(xiàn)了爆品的潛力，靠一款產(chǎn)品攀爬到小幾千萬的月收入，再從一個(gè)產(chǎn)品拓展到一個(gè)品類，比如純米從凈水器拓展到廚房家電品類，云丁鹿客從門鎖拓展到家居安防品類。

所謂爆品就是品類殺手，這些玩家要么選了一個(gè)很大的存量品類，做升級(jí)迭代，比如做智能門鎖是因?yàn)橄嘈胖悄荛T鎖滲透率會(huì)是一個(gè)持續(xù)攀升的數(shù)字；要么是抓住了一個(gè)新興的需求，從小人群做到大人群，成為了這個(gè)品類的代名詞，比如華米抓住了手環(huán)這個(gè)新興的品類。

這個(gè)所選的品類最好痛點(diǎn)明確，能通過重新設(shè)計(jì)帶來獨(dú)特的體驗(yàn)，或者重新定義價(jià)格。

我們看到的痛點(diǎn)分兩類，一種是體驗(yàn)痛點(diǎn)，往往是運(yùn)用智能和聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)來改進(jìn)功能，比如用激光感應(yīng)和智能規(guī)劃來提升掃地機(jī)器人路徑規(guī)劃的能力。

一種是價(jià)格痛點(diǎn)，對(duì)于價(jià)格門檻過高，把大眾人群擋在門外的產(chǎn)品，往往是通過工業(yè)設(shè)計(jì)和供應(yīng)鏈能力，把 bom 成本打到低，把價(jià)格拉低到原來的 1/n，比如素士把電動(dòng)牙刷的價(jià)格從 300 元打到 39 元。

當(dāng)然，即便是個(gè)好產(chǎn)品，也不一定能大賣，還要看它后端的供應(yīng)鏈效率，和前端的銷售效率。

供應(yīng)鏈效率決定了產(chǎn)品能不能穩(wěn)定且低成本的交付，做出樣品和大批量生產(chǎn)是兩種能力。2014 年那波硬件創(chuàng)業(yè)者相當(dāng)一部分都折在量產(chǎn)上，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品可以邊做邊迭代，而硬件產(chǎn)品只有想好了到最后一步的量產(chǎn)環(huán)節(jié)，才能做第一步的設(shè)計(jì)。

前端銷售效率決定了產(chǎn)品能觸達(dá)多少用戶，和用戶的決策成本是多少。一個(gè)新生品牌，怎么觸達(dá)上萬的用戶？十款空氣凈化器放在用戶面前，用戶為什么要選擇一個(gè)沒聽過的品牌？這是個(gè)難題。

為什么上面 90% 的企業(yè)都是小米生態(tài)鏈企業(yè)呢？因?yàn)樾∶咨鷳B(tài)鏈解決了前后端“效率”的問題。

從供應(yīng)鏈效率來看，一個(gè)新生的品牌頂著小米的名號(hào)去和元器件代理商談，代理商會(huì)覺得這可能是個(gè)潛力股，不如給他一個(gè)折扣；原本強(qiáng)勢(shì)的代工廠會(huì)覺得不如先接了這一單，也許以后是個(gè)大客戶。

從銷售效率來看，每家企業(yè)開始的爆品都是頂著小米的品牌做的，小米掃地機(jī)器人、小米空氣凈化器，靠熟知的品牌增加信任，降低了用戶的決策成本，并靠小米的電商渠道把產(chǎn)品展示在用戶前面，解決了觸達(dá)的問題。

成為小米生態(tài)鏈企業(yè)，解決了初創(chuàng)期把銷量做上來的問題，但，既然證明了這款產(chǎn)品能大賣，肯定會(huì)有人模仿。

假如一家新消費(fèi)電子公司在 2014 年成立，兩年研發(fā)，一年驗(yàn)證銷量，那么，后進(jìn)入的玩家會(huì)在 2017 年立項(xiàng)開抄，抄比原創(chuàng)會(huì)快一些，可能用一年把產(chǎn)品推向市場(chǎng)，然后展開一場(chǎng)市場(chǎng)份額爭奪戰(zhàn)。

那我們來想，除了小米，誰是“效率”這個(gè)維度上的優(yōu)勢(shì)玩家，誰最有抄的動(dòng)力？往往是傳統(tǒng)消費(fèi)電子企業(yè)，比如科沃斯肯定會(huì)抄石頭掃地機(jī)器人，格力肯定會(huì)抄智米空氣凈化器。

這些企業(yè)在供應(yīng)鏈和銷售渠道上都有多年的積累，老板積累的核心能力是會(huì)算賬，算效率的賬。

所以，新消費(fèi)電子公司憑創(chuàng)新的產(chǎn)品為自己爭取了一個(gè)三四年的“安全時(shí)間窗口”，時(shí)間窗口之內(nèi)，要把自己的供應(yīng)鏈能力、渠道能力和品牌能力都提上來，做到無明顯短板，才能確保自己領(lǐng)先的市場(chǎng)份額。

什么決定了“安全時(shí)間窗口”的長度呢？是技術(shù)壁壘。產(chǎn)品設(shè)計(jì)和專利并不等于技術(shù)壁壘，防不住抄。真正難抄的是在底層，比如底層的算法、自研的芯片和馬達(dá)。

當(dāng)技術(shù)的難度足夠高時(shí)，“安全時(shí)間窗口”會(huì)拉長，對(duì)一家產(chǎn)品技術(shù)公司而言，就有更多的時(shí)間來補(bǔ)“效率”的功課了。只有前后端效率上都沒有明顯短板時(shí)，才能形成競爭力，保持較高的毛利，再把毛利投入到研發(fā)中形成強(qiáng)迭代，強(qiáng)迭代帶來始終領(lǐng)先對(duì)手的產(chǎn)品，進(jìn)而形成強(qiáng)品牌。

消費(fèi)電子這場(chǎng)仗打到最后，最終比的還是形成品牌，這決定了用戶的決策成本，也決定了這家公司能不能跨品類。

在白酒或零食這些消費(fèi)品里，我們經(jīng)?？吹綇?qiáng)營銷驅(qū)動(dòng)的案例，通過堅(jiān)決的廣告投入，迅猛的渠道建設(shè)，做起一個(gè)消費(fèi)品牌。

但消費(fèi)電子的品牌形成，像是之前幾個(gè)因素相乘：足夠好的口碑、顯著的市場(chǎng)份額，和能將二者維持足夠長的時(shí)間窗口，而時(shí)間窗口又是由技術(shù)壁壘決定的。消費(fèi)電子行業(yè)里，似乎沒見過速戰(zhàn)速?zèng)Q，和僅憑營銷驅(qū)動(dòng)的成功案例。

當(dāng)份額大到一定程度，品牌強(qiáng)到一定程度，就能形成壟斷，實(shí)現(xiàn)品牌即品類。典型的例子是大疆，從小眾市場(chǎng)起家，積累了核心技術(shù)，拉長了“安全時(shí)間窗口”，從而拿下 70% 的市場(chǎng)份額，做到了品牌即品類。

前面是對(duì)過往規(guī)律的討論，基本是一個(gè)硬件企業(yè)從天使輪到 IPO 后需要跨越的幾道坎。對(duì)我們?cè)缙谕顿Y來說，不可能要求幾個(gè)維度面面俱到，基本覺得這產(chǎn)品有爆款潛質(zhì)，企業(yè)有潛力補(bǔ)齊其他維度時(shí)，就得投進(jìn)去了，所以往前看，我們看到這些新機(jī)會(huì)：

一是高端產(chǎn)品的低價(jià)替代品。

比如 Dyson 吹風(fēng)機(jī)價(jià)格 2990 元，吸塵器 3290 元，算是消費(fèi)電子里的“奢侈品”了，如果有人能做到類似 Dyson 的體驗(yàn)，但只有 10%-20% 的價(jià)格，大眾市場(chǎng)的需求就會(huì)被引燃。比如追覓科技就是基于高速馬達(dá)技術(shù)，全線做了 Dyson 的低價(jià)替代品。

二是針對(duì)發(fā)燒友人群的新奇特產(chǎn)品。

大疆無人機(jī)、Ninebot 平衡車、GoPro 相機(jī)在創(chuàng)立初期都是針對(duì)發(fā)燒友的新奇特產(chǎn)品。如果把時(shí)間倒退回大疆剛成立的兩三年，應(yīng)該很難判斷這個(gè)市場(chǎng)的成長空間。能跑出來的新奇特產(chǎn)品，往往都是有技術(shù)縱深的品類，因?yàn)楫?dāng)小眾產(chǎn)品被證明是大眾產(chǎn)品時(shí)，一定會(huì)有大廠撲過來，前期沒有品牌，能守得住的只有技術(shù)了。

三是大家電的智能化。

智能化始于小家電，接著會(huì)往大家電蔓延，冰箱、空調(diào)和洗衣機(jī)的智能化一定會(huì)發(fā)生。但這塊對(duì)創(chuàng)業(yè)公司并不容易，因?yàn)榇蠹译娨呀?jīng)有足夠強(qiáng)的品牌、足夠強(qiáng)的技術(shù)積累和足夠強(qiáng)的渠道體系，創(chuàng)業(yè)公司靠產(chǎn)品創(chuàng)新不易撬動(dòng)。也許合資企業(yè)，或者大家電廠商們做生態(tài)鏈，會(huì)是一個(gè)機(jī)會(huì)。

基于硬件的全棧式服務(wù)

2014 年那波硬件公司創(chuàng)立時(shí)，很多人都希望通過硬件來切內(nèi)容和服務(wù)，做成軟硬一體的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，拉高想象空間，也拉高 PE 倍數(shù)。那一波的本質(zhì)還是消費(fèi)電子升級(jí)，給一個(gè)小家電疊加上內(nèi)容服務(wù)并不能顯著提升體驗(yàn)，有時(shí)反而是累贅。

那么，有沒有硬件公司真的切到內(nèi)容服務(wù)呢？

Peloton 做到了。這是美國的一家動(dòng)感單車公司，120 億美元市值。這家公司的招股說明書封面很有趣，把 Technology、Fitness、Retail 這些詞匯羅列在一起，來證明自己是一家做了很多事的全棧式公司，證明自己是個(gè)難以定義的新物種。

Peloton 是從動(dòng)感單車起家的，一輛動(dòng)感單車 2200 美元，它的創(chuàng)新在于設(shè)備聯(lián)網(wǎng)，和加了一塊大屏，可以訂閱里面的課程。你可以選擇喜歡的網(wǎng)紅教練，通過直播帶著你上課，當(dāng)數(shù)百名 Peloton 用戶和你一起騎行時(shí)，就形成了一個(gè)虛擬健身房，一場(chǎng)虛擬的騎行比賽，你能看到名次，看到誰超越了你，教練和隊(duì)友不時(shí)會(huì) cue 你互動(dòng)一下。

Peloton 的巧妙之處在于，它找準(zhǔn)了一個(gè)垂直的場(chǎng)景，恰好這個(gè)場(chǎng)景 100% 基于硬件，恰好疊加內(nèi)容和服務(wù)是提升體驗(yàn)的關(guān)鍵所在，恰好用戶愿意為內(nèi)容付費(fèi)，這是三個(gè)“恰好”的疊加。

這個(gè)模式并不是一開始就設(shè)計(jì)好的，而是花了三年時(shí)間趟出來的。2012 年，Peloton 成立，創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的動(dòng)感單車買回家后，很容易騎著騎著就厭倦了，因?yàn)樵趧?dòng)感單車工作室有教練、隊(duì)友和音樂，能形成氛圍，與其說這是蹬車，不如說這是一個(gè)騎行 party。

用戶要的不僅是動(dòng)感單車這個(gè)硬件，還要課程和服務(wù)，要氛圍和儀式感，在找內(nèi)容供應(yīng)商合作不順利后，Peloton 一步步把自己的教學(xué)和服務(wù)體系搭建了起來，一步步打造網(wǎng)紅老師，一步步開線下體驗(yàn)店，這是個(gè)不斷解題的過程。

相比傳統(tǒng)的單車工作室，Peloton 有兩個(gè)優(yōu)勢(shì)。首先它解決了優(yōu)質(zhì)教練稀缺的問題，之前一個(gè)教練面對(duì)面帶十個(gè)人，現(xiàn)在一個(gè)教練通過直播帶幾百人；因?yàn)楣┙o關(guān)系改變，自然可以形成有殺傷力的價(jià)格，Peloton 的課程每月 39 美元，而線下工作室 Soulcycle 每月 400 美元。

從硬件切服務(wù)，Peloton的訂閱課程收入占到了總收入的20%，相當(dāng)于用硬件鎖定了用戶后面的LTV。

Peloton 模式驗(yàn)證后，美國出現(xiàn)了一票 Peloton 的門徒，有做劃艇機(jī)的 Hydrow，做壁掛式力量訓(xùn)練的 Tonal，做掛墻智能健身鏡的 Mirror。

從 2017 年開始，國內(nèi)出現(xiàn)了很多做 Peloton 模式的團(tuán)隊(duì)，從跑步機(jī)到力量器械都有。中美在家庭健身器械上還是有挺大差異的：

一是美國住的是大面積的 house，而中國的白領(lǐng)住的是 100 平米的樓房，器械對(duì)居住面積是挑戰(zhàn)，對(duì)樓下的噪音打擾也是挑戰(zhàn)。二是美國的健身滲透率是 30%，國內(nèi)是 0.8%，大部分用戶處在被教育去健身房的階段，或者通過 KEEP 做一些非器械的運(yùn)動(dòng)，怎么激發(fā)用戶購買家庭健身器械的需求是個(gè)需要面對(duì)的問題。

在健身之外，Peloton 帶來的啟發(fā)是，如果能找到一個(gè)高續(xù)費(fèi)率的人群，恰好這個(gè)使用場(chǎng)景基于硬件，恰好內(nèi)容服務(wù)是提升體驗(yàn)的關(guān)鍵，是可能打造“十倍速”產(chǎn)品的，也可能實(shí)現(xiàn)硬件切服務(wù)的?；谶@個(gè)模式，不用圈千萬量級(jí)的用戶，圈幾十萬用戶已經(jīng)可以達(dá)到幾十億的收入了。

順著這個(gè)思路，我們暫時(shí)想到了兩個(gè)場(chǎng)景，一個(gè)是兒童教育硬件疊加內(nèi)容服務(wù)，一個(gè)是醫(yī)療康復(fù)設(shè)備疊加內(nèi)容服務(wù)。這里我們重點(diǎn)討論下兒童教育硬件。

現(xiàn)在教育硬件上有三類玩家，都是通過硬件切內(nèi)容服務(wù)。

第一類是英語學(xué)習(xí)機(jī)，打的是 3-8 歲階段，定制化的硬件+類似斑馬英語的內(nèi)容+多級(jí)分銷的模式。

孩子在這個(gè)終端上只能完成學(xué)英語和看繪本這兩件事，不能進(jìn)行其他娛樂活動(dòng)，機(jī)器通過語音識(shí)別來判斷跟讀的準(zhǔn)確度，根據(jù)一段時(shí)間的學(xué)習(xí)水平，來推薦難度匹配的課程。

這個(gè)產(chǎn)品賣得不是硬件，也不是內(nèi)容，賣的是“預(yù)期”和“療效”，往往在早期階段有一群核心用戶形成的樣本工程，有一套自己的教學(xué)理念，之后通過自研的硬件和自研的內(nèi)容賣出大幾千的高價(jià)。

軟硬一體化后，可能會(huì)帶來銷售模式上的變化。比如，硬件比軟件更容易賣出價(jià)值感，原本一個(gè)課程賣 2500 元，現(xiàn)在可以軟硬件一體賣 8000 元，中間的毛利會(huì)多增加幾千元，有更厚的毛利就可以用多級(jí)分銷模式，因?yàn)橛布溶浖m合壓貨，可以給代理商壓貨的模式來回籠現(xiàn)金流。

這是一個(gè)既很有挑戰(zhàn)，又有想象空間的模式。這事考驗(yàn)的不是單純的硬件能力，也不是單純的內(nèi)容和教研能力，而是對(duì)業(yè)務(wù)的理解，通過軟硬一體來達(dá)成服務(wù)，同時(shí)銷售端上還要有創(chuàng)新。而想象空間是，如果這個(gè)模式是可行的，孩子就有了一個(gè)專屬的終端，這個(gè)終端可以掌控孩子每天 1-3 個(gè)小時(shí)，實(shí)現(xiàn)擴(kuò)科和排他。

第二類是針對(duì)小學(xué)中學(xué)階段的家教機(jī)，比如步步高家教機(jī) S5，之前的點(diǎn)讀機(jī)是“哪里不會(huì)點(diǎn)哪里”。

現(xiàn)在的家教機(jī)是基于圖像識(shí)別的，可以做到用手指“哪里不會(huì)指哪里”，結(jié)合手指指向和語音識(shí)別，可以問出“這段話里的雎鳩是什么意思”這種細(xì)顆粒度的問題，本質(zhì)上是基于圖像識(shí)別技術(shù)和語音技術(shù)升級(jí)后的學(xué)習(xí)平板。

步步高和優(yōu)學(xué)派這些傳統(tǒng)玩家已經(jīng)在學(xué)習(xí)平板上有足夠優(yōu)勢(shì)，包括課程知識(shí)點(diǎn)的資料庫，前端的銷售渠道，和已經(jīng)深入人心的品牌，這個(gè)細(xì)分品類對(duì)創(chuàng)業(yè)公司很有挑戰(zhàn)。但大廠也許有進(jìn)場(chǎng)掰手腕的能力，比如據(jù)說字節(jié)跳動(dòng)正在孵化這樣一款教育硬件，會(huì)基于圖像識(shí)別和手勢(shì)識(shí)別把功能做的更強(qiáng)大。

第三類是繪本閱讀機(jī)器人，打的是 2-5 歲階段，比如做終端的機(jī)器島，和做解決方案的玩瞳科技，你翻到繪本哪一頁，機(jī)器就讀哪一頁，背后的原理是通過圖像識(shí)別來檢索后端數(shù)據(jù)庫，本質(zhì)上這是點(diǎn)讀筆和故事機(jī)的升級(jí)迭代。這個(gè)技術(shù)模塊的 license 價(jià)格已經(jīng)降到 10 元以下，未來會(huì)是故事機(jī)和點(diǎn)讀筆的標(biāo)配功能。

我們很期待上面這些嘗試，教育過去六七年的創(chuàng)新，主要是基于課程品類、班型和年齡段這三個(gè)維度的組合，坑位被各路玩家占的差不多了，順著這條路走只能做模式的微創(chuàng)新，和運(yùn)營效率的創(chuàng)新。加入硬件這個(gè)維度后，也許大力出奇跡，會(huì)有人打出一個(gè)完全不一樣的模式。

像 Peloton 一樣，某些品類的教育硬件也可以先賣硬件賺錢，再從訂閱服務(wù)賺錢。

新智能主機(jī)

所謂智能主機(jī)，是指像 PC 和手機(jī)一樣，能承載應(yīng)用生態(tài)、能應(yīng)用到多個(gè)場(chǎng)景的設(shè)備，它會(huì)補(bǔ)充或分流手機(jī)的使用時(shí)間。

從 early adopter 到主流市場(chǎng)，每一個(gè)智能主機(jī)都經(jīng)歷了很多年才跨越鴻溝。2007 年，iPhone 1 發(fā)布，出貨量 139 萬臺(tái)。直到 2010 年 iPhone 4 發(fā)布，出貨量達(dá)到 4000 萬臺(tái)，iPhone 才跨越鴻溝進(jìn)入主流市場(chǎng)，基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)大幕才拉開。

2014 年有三款智能主機(jī)形態(tài)的產(chǎn)品進(jìn)入國內(nèi)創(chuàng)投圈的視野。在這一年，F(xiàn)acebook 以 20 億美金估值收購 VR 設(shè)備商 Oculus，國內(nèi)開始有了一波面向 VR 的投資；Google 投資 AR 設(shè)備商 Magic Leap 5 億美金，國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者開始嘗試 AR；Amazon 發(fā)布智能音箱 echo，在 echo 用銷量自我證明后，國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)大廠也開始跟進(jìn)，兩年后推出了各自的智能音箱。

誰先跨越了鴻溝呢？2019 年，VR 和 AR 設(shè)備全球出貨量 800 萬量級(jí)，智能音箱全球出貨量 1.4 億臺(tái)，國內(nèi)出貨量 2000 萬臺(tái)，智能音箱先實(shí)現(xiàn)了跨越鴻溝。國外的第一名是 Amazon echo，去年出貨量 3700 萬量級(jí)，國內(nèi)第一名小度智能音箱出貨量 1000 萬量級(jí)。

我們一度好奇 echo 模式在國內(nèi)是否成立。echo 模式像一個(gè)硬件版本的 Siri，我們似乎很少用語音喚醒 Siri，在家里放一個(gè)硬件版的 Siri 我們會(huì)用嗎？echo 在美國成立是因?yàn)橐粝湓诿绹谴媪渴袌?chǎng)，智能音箱相當(dāng)于是對(duì)傳統(tǒng)音箱的替代，而在中國音箱是個(gè)增量市場(chǎng)，這事在中國成立嗎？

直到我把小度音箱、小米小愛同學(xué)和天貓精靈都買回家用了一段時(shí)間，我很自然的成為日活用戶，一周用三四次，以聽歌為主，偶爾用來控制家里的電器。后來找某大廠的音箱數(shù)據(jù)佐證了一下，發(fā)現(xiàn)日活比例 70%，有指令喚醒一次則為日活，每天使用 90 分鐘，這確實(shí)是個(gè)有生命力的產(chǎn)品形式。

百度在驗(yàn)證了音箱的可行性后，加大了投入，投入 1000 多人做智能音箱，在早期 bom 成本沒降下來時(shí)，每臺(tái)補(bǔ)貼 100 元，把價(jià)格拉低到了 300 多元來教育市場(chǎng)，現(xiàn)在 bom 成本已經(jīng)降下來了，硬件依然零毛利銷售，是為了做大用戶規(guī)模，把應(yīng)用生態(tài)做起來，通過應(yīng)用分成來賺錢。

去年發(fā)布的小度 1S 帶屏版本是個(gè)標(biāo)志性產(chǎn)品，增加了 7 英寸的屏幕，價(jià)格打到了 349 元，這個(gè)變化可以類比 MP3 升級(jí)到 MP4，這時(shí)用戶買它的對(duì)標(biāo)對(duì)象就變了，用戶會(huì)感覺自己不是花 300 元買一個(gè)更貴的音箱，而是用 300 元買了一個(gè)帶智能音箱功能的小電視。而有了屏后，為更多的應(yīng)用提供了可能性。

經(jīng)過百度、阿里和小米三家共同的補(bǔ)貼和教育，智能音箱市場(chǎng)真的被做起來了，三家占到了 90% 的份額，這注定是個(gè)大廠的生意。比起音箱這個(gè)硬件形態(tài)，大廠看中的更多是“語音交互場(chǎng)景”，在未來，也許不僅是音箱，而是其他硬件也會(huì)嵌入這種語音交互系統(tǒng)，那么現(xiàn)在就需要積累兩種能力——語音交互技術(shù)和基于語音的應(yīng)用生態(tài)。

智能音箱目前只有兩個(gè)半 Killer App，一個(gè)是聽歌，一個(gè)是視頻，還有半個(gè)是看新聞，用戶大部分時(shí)間是在用這三個(gè)功能。如果只有這兩個(gè)半使用場(chǎng)景的話，那智能音箱就是新時(shí)代的 MP4，是功能機(jī)，而非智能機(jī)。所以大廠在努力把第三方應(yīng)用做起來，希望通過引入開發(fā)者，做出更多的 Killer App 來拓展場(chǎng)景。

Killer App 大概率是和獨(dú)特的人群、獨(dú)特的場(chǎng)景相關(guān)的。智能音箱的主流用戶并不是極客用戶，而是低齡化和下沉的用戶。

某音箱 50% 的指令和兒童需求相關(guān)，比如聽兒歌和看動(dòng)畫片，在有孩子的家庭，電視并不是一個(gè)常開的設(shè)備，音箱是個(gè)常開設(shè)備，對(duì)孩子和老人而言，通過喊一聲調(diào)起應(yīng)用是最自然的方式。另外，60% 以上的人群來自下沉城市，對(duì)這些用戶來說，這可能是他們的第一臺(tái) pad 或者小電視。

隨著智能音箱的進(jìn)一步滲透，我們相信，會(huì)有更多的聰明人來探索基于智能音箱的應(yīng)用。如果第三方應(yīng)用能起來，這會(huì)是個(gè)智能主機(jī)，如果第三方應(yīng)用沒起來，這會(huì)是個(gè)類似 MP4 的功能機(jī)。

最后總結(jié)下，上面我們討論了基于硬件的三種機(jī)會(huì)，有的已經(jīng)驗(yàn)證，有的還需要探索。

新消費(fèi)電子已經(jīng)得到了驗(yàn)證，很多品類的坑被占住了，后進(jìn)入的玩家需要更硬的技術(shù)，和更獨(dú)特的品類選擇。

基于硬件的全棧式服務(wù)，在美國 Peloton 證明了硬件切服務(wù)的可行性，在中國可能需要探索屬于自己的獨(dú)特場(chǎng)景。

智能音箱的量已經(jīng)起來了，但能否作為智能主機(jī)存在，要看他能不能找到更多的 Killer App，這既需要大廠的引導(dǎo)，也需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者敏銳的洞察和嘗試。

基于這三種機(jī)會(huì)，我們期待更多創(chuàng)業(yè)者來探索，畢竟以上所說的都是粗顆粒度的猜想，創(chuàng)業(yè)者的實(shí)踐才會(huì)給出銳利的答案。

分享題目：用六年來看硬件，一路看到小家電
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